El logista, reconocido como profesional por el Sepe

Entrevista concedida a El Vigía

Alejandro Serrano –  Apr 2014 | Spain

-       ¿Cómo valora que el Servicio Público de Empleo Estatal (Sepe) haya incluido en su Observatorio de las Ocupaciones una nueva categoría específica de logística. En concreto, la categoría “Empleados de logística y transporte de mercancías”?

-       Es la constatación de una tendencia irreversible en el medio plazo: las empresas siguen llevando su producción a países de bajo coste y la función logística es cada vez más relevante para competir. El peso del coste logístico ha crecido sustancialmente en las dos últimas décadas. A esto han contribuido primordialmente el precio al alza de los combustibles, el acortamiento del ciclo de vida de los productos y la proliferación de artículos ofrecidos a los clientes.

-       <>¿Cree que este paso permitirá una mayor profesionalización de los Recursos Humanos en el sector?

-       Sí, en la medida en que la inclusión del perfil logístico como categoría ayude a que las empresas tomen conciencia de la importancia de esta función.

-       ¿Cómo puede influir en el ámbito formativo del sector?

-       Dará sin duda más relevancia a la formación, que es esencial en este campo, más que en otros si cabe, dada la extrema complejidad de las cadenas de suministro globales, que deben tener en cuenta no sólo los costes de producción y transporte, sino también los costes aduaneros, de obsolescencia y financieros, por citar algunos.

-       Como experto en la materia, ¿qué es lo que más le llama la atención de los datos aportados en esta categoría por el observatorio (adjunto el documento)?

-       Por un lado, echo de menos la inclusión de perfiles de mayor calado, como directores de logística o de cadena de suministro, una función que cobra relevancia día a día y que, cada vez más, depende directamente del director general de una empresa. Por otro, me resulta llamativo que todavía en España se tenga una percepción limitada de la logística que hace referencia únicamente a las funciones de transporte y almacenaje. Desde hace años las empresas vienen hablando de la gestión de la cadena de suministro para incluir un buen número de funciones adicionales, desde el pronóstico de la demanda hasta el diseño de contratos para compartir el riesgo con los proveedores.

-       ¿Necesita el sector logístico abrir un debate sobre las categorías, perfiles y profesionalización de sus distintos puestos de trabajo?

-       Pienso que, en este caso, la taxonomía no es tan importante como la necesidad de profesionalizar el sector en general.

-       ¿Cuáles son las últimas tendencias en cuanto a perfiles y profesionalización dentro del sector?

-       Observo tres tendencias principales: primero, la creación de departamentos de supply chain, aunando bajo una única batuta un número creciente de eslabones de la cadena de valor; segundo, la importancia de la función financiera: un mando que hoy no comprenda el impacto de sus decisiones en el balance o en el estado de flujos de caja de su empresa no puede ser un profesional de la logística; y por último, el auge de la función conjunta de planificación entre ventas y operaciones, comúnmente llamado S&OP (por sus siglas en inglés).

-       ¿Y en cuanto a formación?

-       Por la naturaleza de su trabajo, el logista convive estrechamente con muchos departamentos de la compañía, como el marketing o las finanzas. Por tanto, aparte de los conocimientos técnicos, la tendencia es enseñar lo suficiente de todo para poder entender los puntos de vista de las funciones anejas, desde gestión de equipos hasta finanzas. Para eso, la formación tiene que ser sólida en el ámbito técnico y extremadamente eficiente en el resto, para aprender muy bien lo básico en un tiempo limitado.

-       La gran mayoría (66%) de las ofertas recogidas por SEPE para hacer su análisis procede de los portales de empleo privados y el 25% de portales del servicio público de empleo y el 9% de páginas web de las propias empresas, ¿son los portales privados la principal fuente para la búsqueda y oferta de este tipo de empleos? ¿cómo interpreta los datos ofrecidos por el observatorio en este sentido?

-       Para perfiles medios me parecen realistas los datos; para perfiles más altos, yo observo que se utilizan mucho más las redes de contactos, al igual que en otros ámbitos.

-       ¿En qué aspectos debería avanzar la gestión de los Recursos Humanos en el sector logístico?

-       En mi opinión, recursos humanos debe hacer mucho mayor hincapié en la formación. Este cambio de prioridades debe nacer del convencimiento de que un profesional bien formado en cadena de suministro confiere a la empresa empleadora una ventaja competitiva formidable.

-       ¿Y la formación logística, en qué aspectos debería avanzar?

-       Con algunas excepciones y en contraste con Estados Unidos, el país más avanzado en cuanto a formación logística, en España hay una carencia grande de programas de grado y posgrado de primer nivel. En nuestro caso, los contenidos de los programas de posgrado del Zaragoza Logistics Center están definidos de acuerdo con el centro de transporte y logística del MIT, la universidad número 1 del mundo en este ámbito.

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Reverse Factoring, the Next Financial Bubble?

Some months ago, I read a piece praising Procter&Gamble for having finally adopted the “new standard” of paying suppliers in 90-100 days rather than the “old” 45 days [1]. This new standard comes from using “Reverse Factoring”, a financing approach that became popular in Spain in the 80’s and 90’s (oddly enough, the “Spanish” name for reverse factoring is “confirming”, a registered name by Banco Santander). The scheme has spread since 2008, to many other countries, especially in Northern Europe.

How reverse factoring (RF) works

Consider a strong buyer (say with rating AA) that buys on account from its weak suppliers (say with rating BBB), and pays them in 40 days. Suppliers in need of liquidity sell some of the buyer’s receivables to a financial institution at a high cost, say 15%. The cost is high because 1) the bank protects himself against the risk of the buyer not paying the supplier and 2) the supplier is weak so he may not be able to repay the bank if the buyer doesn’t pay him.

Now the buyer, in conjunction with her bank, proposes the supplier the following: “Whenever you need liquidity, you can sell my receivables to the new bank, which will charge you a mere 6% rather than 15%. In return, I will pay you in 80 days rather than 40.” The bank is willing to charge only 6% because it has the commitment from the buyer that she will pay at due date–recall the buyer is financially strong. The supplier is better off because, even if he is paid later, the lower cost of the factoring contract more than makes up for it. The buyer is better off as well because she pays 40 days later to the supplier, freeing up a nice pile of cash. Therefore, reverse factoring (the scheme just described) seems to be a win-win-win solution. That may be the reason why some European governments, such as Mr. Cameron’s in the UK last year, have seen in this scheme a potential solution for the liquidity problems of many private SME companies, thus they are encouraging firms and financial institutions to adopt RF programs. Others, as the Dutch government, might follow suit.


Where the problem stems from
The scheme works beautifully as long as the buyer pays on time, which is expected, since it is a relatively financially strong player. However, what if the buyer cannot duly pay for her invoices? Banks may immediately opt out of the corresponding RF program, which may well drag weak suppliers into bankruptcy. This may affect an entire industry, and even a major portion of an economy. In fact, if these RF practices generalize, they may well become the seed of the next financial crisis.

You may be right to think that odds are not high that a strong player cannot pay her suppliers on time. But it does not mean that it is impossible. For instance, Moody’s, Standard & Poor’s, and Fitch Ratings of Lehman Brothers was A or above when the latter went bankrupt in Sep 2008. Similarly, 75% of the analysts covering Parmalat had a buy or neutral rating on the stock a quarter before it collapsed in 2003. OF course these two corporations went bankrupt because of a financial scandal, but it is a fact that financial scandals do occur.

How to prevent RF from growing exponentially
Although RF programs may be beneficial under some circumstances, its generalised use may lead to serious situations. One way to prevent these programs from growing too much would be for factors (the financial institutions that provide liquidity) to put a risk premium on buyers, so as to compensate the negative outcome if they collapse. Additionally, suppliers should be aware of the risks of joining these RF programs before it is too late.

References
[1] http://www.scdigest.com/ONTARGET/13-05-02-1.PHP?cid=7006

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¿Buscas trabajo? Aprende a hablar bien inglés

En el avance del sondeo del barómetro del CIS de febrero de 2014 publicado esta semana aparecen algunas estadísticas muy interesantes relacionadas con el aprendizaje del inglés en España. Un 65% de los españoles opina que aprender idiomas tiene mucha importancia; y un 40% (la moda) opina que el sistema educativo otorga poca importancia al aprendizaje de idiomas, aunque los entrevistados reconocen que esta importancia ha ido en aumento en lo últimos años.

En cuanto al inglés, el 35% de los encuestados dice hablar este idioma. Sin embargo, solo un 12% de este 35% (es decir, el 4%) afirma no tener ninguna dificultad para exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación. Dado el natural optimismo de los españoles en este sentido (basta comprobar el nivel real de inglés de quienes afirman en sus currículum que su nivel de inglés es “alto”), no sería nada sorprendente que ese 4% fuera en verdad mucho menor.

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El proceso de “deslocalización” de empresas en el mundo desarrollado y la posterior crisis económica en España han traído como resultado un aumento de las importaciones (aquél) y las exportaciones (ésta). Estas tendencias imparables hacen necesario que las empresas tengan unos interlocutores adecuados, es decir, trabajadores que sepan precisamente “exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación” con un proveedor o un cliente. Y a pesar de que otros idiomas tienen su importancia en determinados contextos (francés, chino, ruso), es claro que el inglés se ha impuesto desde hace muchos años como la lengua franca de los negocios en todo el mundo. Uniendo esta realidad a esa pobre cifra menor al 4% de españoles que hablan un inglés suficiente se colige que en las empresas españolas hay, en general, una carestía galopante de personal cualificado en esta área.

El directivo de una multinacional muy conocida me decía esta semana que, a pesar del 40% de paro juvenil que hay en España, estaba teniendo serios problemas para encontrar en la zona a jóvenes cualificados para realizar un trabajo estable y adecuadamente retribuido. ¿La razón principal? Los candidatos se venían abajo en la entrevista en inglés durante el proceso de selección. Ante al falta de candidatos, esta multinacional terminaba por ofrecer contratos a algunos de los aspirantes con la condición de que éstos consiguieran llegar al umbral deseado de inglés en un plazo de dos años.

Sabiendo esto, y dada la tibia y desigual respuesta habitual de los centros educativos (públicos y privados) y los gobiernos (central y regionales) en potenciar el aprendizaje del inglés (¿cuándo, for God’s sake, se prohibirá doblar los dibujos animados?), la única solución factible parece ser animar a los jóvenes a que “tiren” de academia particular y estancia en el extranjero (quienes se lo pueda permitir), de series de televisión sin doblar y de youtube, no para “aprender inglés”, sino para “aprender a hablar bien inglés”, que, visto lo visto, son dos cosas muy distintas en España. La buena noticia es que haciendo esto multiplicarán por cien sus posibilidades de encontrar un buen trabajo.

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¿Por qué invertir en la formación de los empleados?

Al hilo de mi último post, comparto un diálogo que he encontrado por ahí (http://t.co/rdxVKcZM0t) y me ha gustado especialmente:

Me parece un argumento impecable y categórico.

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¿Qué importancia le da tu empresa a tu formación como trabajador?

En mis conversaciones con directivos de un buen número de empresas he observado tres actitudes principales, en proporciones similares, con respecto a la formación de los mandos intermedios:

1. Empresas que apuestan decididamente por la formación: se interesan por los contenidos de la misma, buscan a los candidatos más idóneos, los animan para que se interesen por la actividad formativa, les facilitan cambios de horario si es preciso y cubren un porcentaje, a veces importante, del coste de ésta. Consideran el tiempo y el dinero dedicados a la formación una inversión para la empresa y un premio para el empleado, que ve cómo la empresa apuesta por él pensando en el futuro.

2. Empresas neutras con respecto a la formación: no promueven la participación de sus empleados en las actividades formativas, pero tampoco se oponen a las mismas, siempre y cuando el empleado cumpla con sus horas de trabajo. La decisión de participar corresponde enteramente al interesado, quien además costea completamente el importe de la matrícula de la actividad formativa.

3. Empresas que dificultan la formación de sus trabajadores: a pesar de no admitirlo, ponen trabas de facto para que sus empleados se formen, arguyendo que no pueden prescindir de los mismos  durante el tiempo que dura la formación, “que los clientes no pueden esperar” y otras excusas por el estilo. Consideran que el tiempo de formación no es tiempo invertido sino malgastado, ya que–opinan–no va a aportar ningún valor a la empresa. En ocasiones, niegan explícitamente el permiso a sus empleados para formarse. En algún caso, he tenido la sensación de que el “jefe” teme que su colaborador aprenda “demasiado” y bien se marche a otra empresa o progrese en la propia empresa a costa del citado jefe.

Haciendo un poco de autocrítica quizá se puede inferir que no apostar por la formación sea fruto del nivel mediocre de la misma en algunos casos. Sin embargo, en otros muchos, las decisiones se toman a sabiendas de que el producto formativo es de suficiente calidad para el empleado.

Negando el acceso a formarse a un trabajador, una empresa del último grupo manda un mensaje claro al resto de empleados: lo importante es la empresa y el corto plazo, no tanto sus trabajadores y lo que pueden aportar a la misma en el futuro. Estas empresas cercenan la posibilidad de desarrollo de los profesionales con talento y ganas de aprender, que, si son coherentes, terminarán por marcharse a trabajar a otro lugar. A la larga, sólo se quedarán los conformistas, los “cortos de miras” o quienes no tienen otras alternativas profesionales. Parece una receta segura para el fracaso en el largo plazo.

Hecha esta reflexión, cabe que cada cual se pregunte por el tipo de empresa para la que trabaja y saque sus propias conclusiones.

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From Teaching to Learning: The Case of Supply Chain Tools

Why teaching Supply Chain tools is so challenging

Alejandro Serrano –  Aug 2013 | Spain

Last week I had a very enlightening conversation with the person in charge of logistics at a medium-size company ($200m turnover). He argued that analytical-tool teaching, such as linear programming, should be removed from supply chain and MBA programs. He claimed that the only important “analytical” tools to be taught at such programs should be Excel. In addition, a number of management tools such as change management, team building, project management, and the like should be included in the teaching curriculum.

I have to admit that I was a bit surprised by his categorical opinion of the uselessness of analytical tools in this field. But he is not alone: I have found a number of managers who either neglect or underestimate the value of analytical tools at work, judging them as too theoretical, non-implementable, and totally disconnected from reality, the routine of a normal company working day.

This evidence clearly shows a disconnection between what is taught at graduate supply chain and MBA programs and what is perceived as needed in the industry. From the academic perspective, it is easy to argue that the problem is that, more often than not, these managers do not have the solid background that is usually needed to understand and carry out a decent analytical analysis followed by a successful implementation. And I agree that this might be the case.

source: inboundlogistics.com

source: inboundlogistics.com

But having said that, consider another plausible explanation: supply chain or MBA students may well understand those tools, and grasp a number of concepts, while being unaware of how useful they may be within a business context. Let me use an example from my own experience. As an MBA student, I was taught the “newsboy logic” to be applied in settings where  1)  demand is uncertain and 2) there are underage and overage costs depending on the decisions made. But I was never challenged to find business contents where this logic could be applied, so I did not. Years later, as a supply chain masters student, I was presented with the same logic, again in a specific context, where a purchasing manager had to decide on how much inventory to buy under the same conditions of random demand and under- and overage costs. But again, I was not pushed to think further and extrapolate the interesting insights of the model from the inventory sphere to others. Only several years later, did I realise the potential of the model and how it could be applied in different realms. For instance, as the COO in a 3PL in a seasonal industry, I should have used the logic model to calculate how many people to train several months ahead of the uncertain season peak. Unfortunately for my previous company, I did not.

All in all, I am convinced of the usefulness of analytical tools and know that they can be a great source of competitive advantage. As an instructor, the takeaway is that I should constantly remind my students why those tools that we teach are useful (they’d better be!)  and how and where they should be applied in practice. It may seem like an easy recipe to follow, but too many instructors fail at using it, either because they do not consider it important (unfortunately many instructors lack industry experience) or they overestimate students’ ability to retain classroom concepts and immediately convert them into ready-to-use managerial tools.

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Jornada sobre Toma de Decisiones en Ibercide. 26 de abril de 2013

La semana pasada compartimos una mañana de trabajo en Ibercide (Ibercaja). Hablamos de algunas pautas para decidir mejor y las aplicamos al caso Sports Obermeyer, en el que un atribulado directivo trata de entender las claves que deben influir en su decisión sobre dónde y cuánto comprar.

Si estuviste en la sesión, te animo a que dejes tus comentarios.

La presentación de la primera parte de la jornada se encuentra está en la sección de links, a la derecha de la pantalla, en la sección “Supply Chain” (“Pautas para decidir mejor”)

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