Monthly Archives: October 2011

Gestión de la Cadena de Suministro, motor de crecimiento ante la crisis

La innovación en el área de Cadena de Suministro, un filón sin explotar

Alejandro Serrano – Diario Negocio. Oct 2011 | España

La economía española se encuentra ante una encrucijada. El modelo económico de las últimas décadas, basado principalmente en la inversión extranjera directa y la construcción, ha dejado de ser válido. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de encontrar un nuevo modelo, basado en la innovación, para revitalizar nuestra economía. Pero las ideas felices normalmente no llueven del cielo. Es preciso enfocar, canalizar y acompasar el talento, crear el caldo de cultivo adecuado, para que florezcan las propuestas innovadoras que son tan necesarias. Entre otras cosas, es preciso decidir en qué ámbitos vamos a competir. Es una decisión grave, porque de ella depende en gran medida la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar a largo plazo.

Dentro de estas posibles propuestas innovadoras, una opción que se adivina muy interesante es la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. La relevancia de esta disciplina, hasta hace un par de décadas desconocida, no hace más que crecer. Las razones hay que buscarlas, por un lado, en la deslocalización de empresas, que complica enormemente la previsión de la demanda y aumenta considerablemente la necesidad de transporte y almacenaje, y por otro en el incremento del coste del petróleo, que ha hecho que el porcentaje de costes logísticos de muchas empresas haya aumentado extraordinariamente.

Las técnicas existentes en este ámbito permiten cuantificar conceptos  como el nivel de servicio al cliente o el intercambio de información con los proveedores, lo que permite tomar decisiones basadas en números y no en hechos sólo cualitativos, algo que los departamentos financieros critican enconadamente. Además, la cadena de suministro analiza los procesos de principio a fin, permitiendo adentrarse en ámbitos que hasta hace poco eran exclusivos de los departamentos de marketing o finanzas, lo que facilita una visión global de la empresa y, por tanto, unas decisiones menos sesgadas.

Pero para habilitar la innovación en este ámbito hay que superar dos barreras. Por una parte, el escepticismo de muchas empresas, que no terminan de creerse que innovar en este ámbito sea posible o adecuado, y prefieren apostar por métodos de mejora marginales, que tienen menos riesgo y son más fáciles de justificar. Por otra, no hay ejecutivos suficientemente formados en cadena de suministro, equipados con las técnicas cuantitativas requeridas y con la visión global antes referida.

Como excepción, algunas empresas españolas, como Inditex o Mercadona, han explotado estas características hasta el punto de haber cambiado los paradigmas de sus sectores maduros con una estrategia de cadena de suministro radicalmente innovadora. Es un hecho que resulta sorprendente si tenemos en cuenta que sus sectores están dominados normalmente por las áreas de marketing o ventas. Por ejemplo, prescindir de las promociones o reducir drásticamente el número de artículos (como ha hecho Mercadona) era hace unos años simplemente implanteable. Y enviar colecciones nuevas a las tiendas casi cada semana era sencillamente imposible. Hoy Inditex lo hace a sus más de 5000 tiendas en todo el mundo. Y es que estas empresas han introducido un cambio sustancial en el modo de enfocar las mejoras: la cadena de suministro es ahora el motor de ideas para competir.

En conclusión, la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro tiene una importancia creciente y es un filón sin explotar, por lo que tiene mucho sentido apostar, como país, por estar a la vanguardia de la innovación en esta área. Esto implica  desplazar el poder de decisión desde otras áreas y formar en este ámbito a los profesionales de alto nivel. ¿Difícil? Quizás, pero no imposible, y merece la pena intentarlo, cuando la economía de todo el país está en juego.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

Advertisements

Leave a comment

Filed under Supply Chain

Zara e Ikea, ejemplos del nuevo modelo económico

Gestión de la Cadena de Suministro, el lienzo donde plasmar las nuevas obras maestras empresariales.

Alejandro Serrano – Cinco Días. Jul 2011 | España

Supply

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su “océano azul”) fuera de las estrategias habituales.  Ninguna de ellas “tira los precios” (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de diez lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas “porterianas” y, en el caso del sector textil, ha estado “siempre” en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los “i-gadgets” de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus  cadenas de suministro.

Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el  coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

¿Qué decir del impacto para la sociedad? Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, sólo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sidney) y el conocimiento de la “marca país” (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad.

Como se ve, ésta es una receta excelente no sólo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución.

El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre éstos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryan Air o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquél a éste, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocio se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la Gestión de la Cadena de Suministro (la mal llamada Logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular. Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de “copiar y pegar” sólo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico.

Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la Gestión de la Cadena de Suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

Leave a comment

Filed under Supply Chain

Un colegio inglés internacional

Alejandro Serrano – Heraldo de Aragón, Oct 2011| España

La larga crisis económica en la que continuamos inmersos continúa enviándonos señales sobre qué fórmulas ya no funcionan en nuestra particular búsqueda del crecimiento económico, como prolongar el gasto público en construcción o tratar de atraer inversión extranjera ofreciendo al inversor salarios competitivos. El consenso generalizado es que el nuevo modelo económico debe basarse en la I+D y la innovación. Esto es más fácil de decir que de hacer, y quizá por eso nuestra comunidad no ha tenido demasiado éxito hasta ahora tratando de atraer empresas internacionales en estas áreas.

La verdad es que para atraer a Aragón a los Googles y los Amazons de este mundo (ese, no menos, debe ser el objetivo), es preciso crear las condiciones apropiadas para que las multinacionales decidan venir. Esto incluye un aspecto esencial, y es que los directivos de estas empresas también deben tener los incentivos para venir. Y ahí, admitámoslo, es donde comienzan nuestros problemas. Zaragoza no es Madrid o Barcelona, no tiene las ventajas de una gran metrópolis, y éste es un inconveniente que no puede ignorarse.

Es cierto que se han hecho mejoras significativas en este sentido: Zaragoza está bien comunicada por autovías, podemos llegar por AVE a Madrid o Barcelona en menos de noventa minutos y volar directamente a varias ciudades europeas, aunque sea à la Ryan Air. Además, debido parcialmente a la EXPO 2008, Zaragoza es bonita de ver, está bastante limpia y es una ciudad muy segura.

Pero aún hay mucho camino por recorrer. Cuando las multinacionales deciden dónde poner sus cuartes generales regionales o sus centros de I+D, una de las preguntas clave es si la ciudad candidata tiene un escuela internacional. Una respuesta negativa descalifica inmediatamente la propuesta. Un problema que Zaragoza tiene hoy es que carece de una escuela internacional en inglés. Lo más cercano que existe son los llamados colegios bilingües, pero estos no están bien vistos por las empresas porque los alumnos deben aprender español, que es un requisito que no siempre los padres ejecutivos perciben como deseable. Lo que necesitamos es la versión inglesa (quizá pública, quizá privada) del colegio Molière.

El nuevo colegio crearía además demanda local, dado que un número cada vez mayor de padres se da cuenta de la importancia de que sus hijos hablen un nivel muy alto de inglés, algo todavía inusual en Aragón. Esta demanda local hará la inversión aún más atractiva, pero debemos tener en cuenta que esta escuela debe crearse pensando en el lucro cesante actual, es decir, en el dinero que no está llegando a nuestra región por carecer de ésta.

¿Queremos realmente atraer a las mejores empresas del mundo a Aragón? Entonces pongámosles las cosas fáciles. Los nuevos consejeros de Educación, Tecnología y Economía deben recoger esta iniciativa y ponerla en marcha. ¿Difícil de conseguir? Quizás, pero si la DGA ha decidido contar con un alto cargo irlandés y este periódico ha publicado este artículo también en inglés, significa que algo está cambiando en Aragón, y hay razones para creer en la creación de un colegio internacional en nuestra comunidad, que nos lleve a dar un paso de gigante en la dirección adecuada.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

Leave a comment

Filed under Education

Why Zaragoza needs an international English School

A necessary condition for economic growth

Alejandro Serrano

The long economic crisis we are going through keeps sending signals about what formulas do not work any longer regarding our particular quest for growth, such as prolonging government expenses on construction or attracting foreign direct investment based on lower wages. The consensus of opinion is that our new economic model should be grounded on R&D and innovation. Easier said than done, and thus it is that our community has kept struggling trying to attract international companies on these areas.

The truth of the matter is that drawing the Googles and the Amazons of the world to Aragon (that, and not less, should be the goal) requires creating the appropriate environment for companies to come. A key issue, which can make or break a deal, is that the executives working for those firms should also have the appropriate incentives to live in our region. And, let us admit it, here it is where our challenges start. Zaragoza is not Madrid or Barcelona; it has not the advantages of large metropolis, and this is a major drawback that cannot be ignored.

It is true that some significant improvements in this regard have been made: today we can drive almost everywhere from Zaragoza along highways, reach Barcelona or Madrid by AVE in less than ninety minutes, and fly directly to some of the large European cities, even if it is à la RyanAir. Furthermore, and partially due to the International Exposition of 2008, these days Zaragoza looks very nice, is quite clean, and happens to be extremely safe.

But there are still some gaps to fill. When corporations make decisions about where to place regional headquarters or R&D centers, one of the key questions to ask is whether the city under scrutiny has an international school or not. Only if the answer is in the affirmative may the city remain on the short list. As of today, a major issue is that Zaragoza does not have a true English international school. The closest we have is what we call bilingual schools, but these are assessed as inadequate by companies, because children are required to know or learn Spanish, a requisite which, admittedly, is not always perceived as desirable or even feasible by their parents. What we need is the English version (maybe public, maybe private) of the Aragonese Molière School.

Such a new school will also create local demand, since an increasing number of parents are aware of how important it is for their children to speak fluent English, an oddity still today in Aragon. This local demand will make the investment even more attractive, but we should keep in mind that the focus has to be on the current opportunity cost, i.e., on recovering the huge amount of money that is left today on the table for not having such a school in the region.

Do we really want to attract top-notch companies to Aragon? If so, then let us pave the path for them to come. The new consejeros of Education, Technology, and Economy should pick up the baton and move this initiative forward. Difficult to achieve? Maybe, but if an Irishman can become an official at the DGA and this newspaper can publish this article in English, it means that something is changing in Aragon, thus there is some hope that an international school becomes a reality and our autonomous region be moved to the next level.

4 Comments

Filed under Education

How CFOs, COOs Can Bury the Hatchet

Discovering the ways their metrics match up can help finance chiefs and supply-chain executives align their companies’ spending choices.

Alejandro Serrano – CFO.com | US

Supply chain and finance are usually seen as separate and conflicting disciplines.

In a retailing or manufacturing company, key performance indicators are typically set by the chief operating officer to maintain high customer-service levels by keeping inventories high. At the same time, the CFO pushes the company’s supply-chain management to reduce inventory as much as possible to avoid the financial burden imposed by high working capital requirements. As a result, supply-chain and financial incentives become misaligned, and efforts to arrive at a compromise can be extremely frustrating for both disciplines. However, it is possible to bridge this divide.

There are many examples of how the interests of supply chain and finance can diverge in companies. In turbulent times, for instance, finance may have stronger reasons and incentives to free up cash by reducing inventories. But in prosperous times, supply chain may advocate the need for on-time deliveries even though such a strategy elevates inventory volumes.

In recent years, many companies have tried to become more efficient by operating on a global rather than a local level and developing a more-holistic view of their operations. But even if a consensus is reached on what the efficiency goals should be, a crucial question often remains: What’s the best method for assessing the appropriateness of an investment?

That question brings supply chain and finance into conflict again. Finance, for instance, may firmly believe that supply chain’s evaluations of investments are incomplete because they miss a portion of the picture. Supply chain may feel equally that finance’s analysis is missing an essential piece of the puzzle.

Still, finance and supply chain can find common ground even here. During a recent consulting project at a multinational company, for example, I learned how the two sides can come together.

Three people from different departments in the company proposed distinct approaches to solving a manufacturing problem: defining the production batch size. The finance people offered the approach of choosing the batch size that maximized the discounted economic value added (EVA), as was customarily done in the company. (EVA is the economic profit earned by a company minus its cost of capital.)

For their part, the supply-chain folks proposed using the economic order quantity (EOQ) formula, commonly used in business to calculate order quantities at the best possible cost. (Companies use EOQ to find out the correct number of units to order to minimize the total cost of buying, delivering, and storing the product.) At the same time, project management wanted to calculate the batch size so as to maximize the net present value (NPV) of the resulting incremental cash flows.

These approaches led to three different solutions, and it was impossible for the three departments to reach a consensus on which batch size to choose. I was asked to find the right method to use and to outline what assumptions, if any, would invalidate the other approaches.

Our first assumption was that the EOQ formula could not give the right solution to maximize value, because it does not discount cash flows; instead, it merely minimizes a cost function. However, working through the calculations produced a surprising result: all three approaches yielded exactly the same solution.

How could this be possible, given the differences between minimizing cost and maximizing value in the different approaches? It stems from the fact that the EOQ formula does, indeed, discount cash flows. In broad terms, the formula contains the inventory holding cost, a part of which is a financial cost, which coincides with the discount rate in any NPV approach.

The result immediately removed the misalignment between supply chain and finance. Although this is just one example, it sheds light on how barriers between departments can be removed by delving into the reasons for these divisions. The project should encourage managers to take a holistic view of their firm when making decisions and encourage researchers to keep working on ways to align the interests of finance and supply chain.

Alejandro Serrano (aserrano@zlc.edu.es) is professor of supply chain management at the Zaragoza International Logistics Program of the Massachusetts Institute of Technology, Zaragoza, Spain.  www.zlc.edu.es

Leave a comment

Filed under Supply Chain & Finance

¿Debe Asia seguir siendo la fábrica de Occidente?

La logística como vector clave de creación de valor.

Alejandro Serrano – El Vigía | España

Durante los últimos veinticinco años hemos asistido al fenómeno de la deslocalización: Asia se ha convertido, en buena medida, en la fábrica de Occidente. Los argumentos esgrimidos en su día para iniciar esta transición parecían impecables: el coste de la mano de obra asiática era entre un 10 y un 20% del de los países más avanzados. Comparar los escandallos de un producto fabricado en Alemania con el mismo producido en China no dejaba lugar a dudas: fabricar en Asia resultaba más ventajoso. A primera vista, los únicos inconvenientes a tener en cuenta venían por el lado de la calidad, por una parte, y los costes de transporte, por otra. Pero los productos pequeños y ligeros de sectores menos exigentes desde el punto de vista de la calidad (textil, calzado, juguetes, por ejemplo) estuvieron entre los primeros que comenzaron a suministrarse desde Asia. Poco a poco se fueron incorporando productos más sofisticados, como electrodomésticos e incluso automóviles, que requerían dotar a los países asiáticos de una extensa base de proveedores, con mano de obra cualificada y maquinaria de alta tecnología. Hoy, la dimensión cualitativa ha dejado de ser una preocupación mayor, excepto para los sectores de muy alta especialización, como la industria farmacéutica, que mantiene sus fábricas en los países desarrollados.

Sin embargo, las recientes tendencias del mercado, unidas a algunos fenómenos no previstos, han hecho que se plantee la necesidad de revisar la política de localización de las empresas: ¿hay que recorrer de nuevo el camino a la inversa?

Por una parte, la variabilidad de la demanda de los productos se ha incrementado. Las razones hay que buscarlas en la vida más corta de los productos, por un lado, y el incremento desmesurado de variantes para cada tipo de producto, por otro. La facilidad de copiar productos nuevos y la habilidad para sacar productos nuevos al mercado en menos tiempo están detrás del acortamiento del ciclo de vida. La adecuación de los productos a las cada vez más exigentes demanda de los clientes y la necesidad de los grandes competidores de diferenciarse y de competir en los lineales de los supermercados están detrás de la inflación de referencias. Estos dos hechos, unidos al incremento de los tiempos de transporte y fabricación propiciados por la deslocalización (típicamente de unas pocas semanas a varios meses), hacen complicadísimo poder hacer una estimación, siquiera aproximada, basada en datos históricos de ventas. Este incremento de la variabilidad de la demanda, unida a la reducción del coste del producto, ha provocado una explosión de inventarios en todos los sectores. La razón es que, cuando el coste del producto es pequeño, el nivel de stock de seguridad aumenta con la variabilidad de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y disminuye con el coste del producto.

Por otra parte, este incremento desorbitado de inventarios se ha traducido en una subida notable de las necesidades operativas de fondos (NOF), el mal llamado fondo de maniobra. Y es que el menor coste del producto, que reduce las NOF, es habitualmente más que compensado por la explosión de artículos, el incremento de excedentes y el aumento de inventario en tránsito debido a los mayores tiempos de transporte. Esto complica los números de una forma no prevista, ya que, al aumentar las NOF, sube también la necesidad de disponer de fondos adicionales, con los costes financieros correspondientes. Unamos a esto la moda de aumentar el apalancamiento financiero para “aumentar el valor para el accionista”. El resultado: empresas “apalancadas”, que no pueden comprar materia prima o invertir en activos fijos de forma óptima, con el consiguiente deterioro de rentabilidad y el riesgo creciente de suspensión de pagos.

Añadamos ahora algunos acontecimientos recientes. Por una parte, el coste del petróleo ha subido un 50% en los últimos 12 meses. Este hecho incrementa el coste de algunas materias primas y del transporte en cualquiera de sus modos. Esto lleva a los grandes barcos a reducir su velocidad con el consiguiente incremento de tiempos. Por otra, la inseguridad del transporte por mar debido a la piratería, ha llevado a algunas compañías a evitar el canal de Suez rodeando el continente africano, de nuevo incrementando el tiempo de transporte. ¿El resultado? Las consecuencias descritas antes se exacerban, traduciéndose en más variabilidad y más inventarios. Además, los salarios en Asia están subiendo de modo natural, fruto del desarrollo económico. Al 8% anual, los costes medios en China se duplican cada nueve años. Así, las nuevas inversiones en China miran cada vez más al interior del país, buscando mano de obra más barata, pero con peores condiciones de acceso y más dificultad para encontrar recursos adecuados. Añadamos ahora el apetito insaciable de China por los productos occidentales (desde zapatillas “de marca” hasta artículos de lujo, automóviles incluidos) y nos daremos cuenta de que, en el corto plazo, tendremos problemas para evitar que la producción prevista para occidente se quede en Asia, lo que provocará un incremento de precios para el bolsillo occidental. Finalmente, visto el cariz que están tomando los últimos acontecimientos en Medio Oriente y el Norte de África, el riesgo de contagio a algunos países asiáticos, como China, hace que el “riesgo país” de ésta aumente de forma significativa. Adivinemos el impacto que tendría para Occidente un nuevo Tiananmen con resultado de signo distinto al de 1989.

Ante esta encrucijada, cabe preguntarse si la moda reinante de la deslocalización sigue teniendo sentido o es hora de replantear las estrategias. Algunas empresas nunca apostaron por Oriente (Inditex es, en este sentido, el caso de éxito más paradigmático en todo el mundo), otras están planteándose la posibilidad de desplazar su centro de gravedad hacia el oeste. En cualquier caso, lo que resulta evidente es que tomar una decisión sobre dónde producir mirando únicamente un escandallo ya no resulta adecuado (¿alguna vez lo fue?), como tampoco lo es trabajar con simples medias.

Como conclusión, las empresas deben replantearse la política de localización y considerar su logística –en sus tres dimensiones: tiempo, coste y riesgo– no como un “mal menor marginal”, sino como un vector clave de creación de valor. Ya no se puede hacer caso omiso de las variables de la cadena de suministro en la toma de decisiones, debido a que en el nuevo escenario éstas tienen tanto o más impacto que las variables financieras o de marketing. Además, dado lo dinámico del entorno y la variabilidad de los escenarios económicos y políticos, se hace indispensable incluir la volatilidad (materias primas, demanda, tiempo de transporte) como un factor de análisis obligado en los escenarios futuros, además de valorar cuidadosamente cuán ágiles deben ser nuestras organizaciones para adaptarse con celeridad a las nuevas condiciones de este mundo cambiante.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

Leave a comment

Filed under Supply Chain