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How CFOs, COOs Can Bury the Hatchet

Discovering the ways their metrics match up can help finance chiefs and supply-chain executives align their companies’ spending choices.

Alejandro Serrano – CFO.com | US

Supply chain and finance are usually seen as separate and conflicting disciplines.

In a retailing or manufacturing company, key performance indicators are typically set by the chief operating officer to maintain high customer-service levels by keeping inventories high. At the same time, the CFO pushes the company’s supply-chain management to reduce inventory as much as possible to avoid the financial burden imposed by high working capital requirements. As a result, supply-chain and financial incentives become misaligned, and efforts to arrive at a compromise can be extremely frustrating for both disciplines. However, it is possible to bridge this divide.

There are many examples of how the interests of supply chain and finance can diverge in companies. In turbulent times, for instance, finance may have stronger reasons and incentives to free up cash by reducing inventories. But in prosperous times, supply chain may advocate the need for on-time deliveries even though such a strategy elevates inventory volumes.

In recent years, many companies have tried to become more efficient by operating on a global rather than a local level and developing a more-holistic view of their operations. But even if a consensus is reached on what the efficiency goals should be, a crucial question often remains: What’s the best method for assessing the appropriateness of an investment?

That question brings supply chain and finance into conflict again. Finance, for instance, may firmly believe that supply chain’s evaluations of investments are incomplete because they miss a portion of the picture. Supply chain may feel equally that finance’s analysis is missing an essential piece of the puzzle.

Still, finance and supply chain can find common ground even here. During a recent consulting project at a multinational company, for example, I learned how the two sides can come together.

Three people from different departments in the company proposed distinct approaches to solving a manufacturing problem: defining the production batch size. The finance people offered the approach of choosing the batch size that maximized the discounted economic value added (EVA), as was customarily done in the company. (EVA is the economic profit earned by a company minus its cost of capital.)

For their part, the supply-chain folks proposed using the economic order quantity (EOQ) formula, commonly used in business to calculate order quantities at the best possible cost. (Companies use EOQ to find out the correct number of units to order to minimize the total cost of buying, delivering, and storing the product.) At the same time, project management wanted to calculate the batch size so as to maximize the net present value (NPV) of the resulting incremental cash flows.

These approaches led to three different solutions, and it was impossible for the three departments to reach a consensus on which batch size to choose. I was asked to find the right method to use and to outline what assumptions, if any, would invalidate the other approaches.

Our first assumption was that the EOQ formula could not give the right solution to maximize value, because it does not discount cash flows; instead, it merely minimizes a cost function. However, working through the calculations produced a surprising result: all three approaches yielded exactly the same solution.

How could this be possible, given the differences between minimizing cost and maximizing value in the different approaches? It stems from the fact that the EOQ formula does, indeed, discount cash flows. In broad terms, the formula contains the inventory holding cost, a part of which is a financial cost, which coincides with the discount rate in any NPV approach.

The result immediately removed the misalignment between supply chain and finance. Although this is just one example, it sheds light on how barriers between departments can be removed by delving into the reasons for these divisions. The project should encourage managers to take a holistic view of their firm when making decisions and encourage researchers to keep working on ways to align the interests of finance and supply chain.

Alejandro Serrano (aserrano@zlc.edu.es) is professor of supply chain management at the Zaragoza International Logistics Program of the Massachusetts Institute of Technology, Zaragoza, Spain.  www.zlc.edu.es

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¿Debe Asia seguir siendo la fábrica de Occidente?

La logística como vector clave de creación de valor.

Alejandro Serrano – El Vigía | España

Durante los últimos veinticinco años hemos asistido al fenómeno de la deslocalización: Asia se ha convertido, en buena medida, en la fábrica de Occidente. Los argumentos esgrimidos en su día para iniciar esta transición parecían impecables: el coste de la mano de obra asiática era entre un 10 y un 20% del de los países más avanzados. Comparar los escandallos de un producto fabricado en Alemania con el mismo producido en China no dejaba lugar a dudas: fabricar en Asia resultaba más ventajoso. A primera vista, los únicos inconvenientes a tener en cuenta venían por el lado de la calidad, por una parte, y los costes de transporte, por otra. Pero los productos pequeños y ligeros de sectores menos exigentes desde el punto de vista de la calidad (textil, calzado, juguetes, por ejemplo) estuvieron entre los primeros que comenzaron a suministrarse desde Asia. Poco a poco se fueron incorporando productos más sofisticados, como electrodomésticos e incluso automóviles, que requerían dotar a los países asiáticos de una extensa base de proveedores, con mano de obra cualificada y maquinaria de alta tecnología. Hoy, la dimensión cualitativa ha dejado de ser una preocupación mayor, excepto para los sectores de muy alta especialización, como la industria farmacéutica, que mantiene sus fábricas en los países desarrollados.

Sin embargo, las recientes tendencias del mercado, unidas a algunos fenómenos no previstos, han hecho que se plantee la necesidad de revisar la política de localización de las empresas: ¿hay que recorrer de nuevo el camino a la inversa?

Por una parte, la variabilidad de la demanda de los productos se ha incrementado. Las razones hay que buscarlas en la vida más corta de los productos, por un lado, y el incremento desmesurado de variantes para cada tipo de producto, por otro. La facilidad de copiar productos nuevos y la habilidad para sacar productos nuevos al mercado en menos tiempo están detrás del acortamiento del ciclo de vida. La adecuación de los productos a las cada vez más exigentes demanda de los clientes y la necesidad de los grandes competidores de diferenciarse y de competir en los lineales de los supermercados están detrás de la inflación de referencias. Estos dos hechos, unidos al incremento de los tiempos de transporte y fabricación propiciados por la deslocalización (típicamente de unas pocas semanas a varios meses), hacen complicadísimo poder hacer una estimación, siquiera aproximada, basada en datos históricos de ventas. Este incremento de la variabilidad de la demanda, unida a la reducción del coste del producto, ha provocado una explosión de inventarios en todos los sectores. La razón es que, cuando el coste del producto es pequeño, el nivel de stock de seguridad aumenta con la variabilidad de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y disminuye con el coste del producto.

Por otra parte, este incremento desorbitado de inventarios se ha traducido en una subida notable de las necesidades operativas de fondos (NOF), el mal llamado fondo de maniobra. Y es que el menor coste del producto, que reduce las NOF, es habitualmente más que compensado por la explosión de artículos, el incremento de excedentes y el aumento de inventario en tránsito debido a los mayores tiempos de transporte. Esto complica los números de una forma no prevista, ya que, al aumentar las NOF, sube también la necesidad de disponer de fondos adicionales, con los costes financieros correspondientes. Unamos a esto la moda de aumentar el apalancamiento financiero para “aumentar el valor para el accionista”. El resultado: empresas “apalancadas”, que no pueden comprar materia prima o invertir en activos fijos de forma óptima, con el consiguiente deterioro de rentabilidad y el riesgo creciente de suspensión de pagos.

Añadamos ahora algunos acontecimientos recientes. Por una parte, el coste del petróleo ha subido un 50% en los últimos 12 meses. Este hecho incrementa el coste de algunas materias primas y del transporte en cualquiera de sus modos. Esto lleva a los grandes barcos a reducir su velocidad con el consiguiente incremento de tiempos. Por otra, la inseguridad del transporte por mar debido a la piratería, ha llevado a algunas compañías a evitar el canal de Suez rodeando el continente africano, de nuevo incrementando el tiempo de transporte. ¿El resultado? Las consecuencias descritas antes se exacerban, traduciéndose en más variabilidad y más inventarios. Además, los salarios en Asia están subiendo de modo natural, fruto del desarrollo económico. Al 8% anual, los costes medios en China se duplican cada nueve años. Así, las nuevas inversiones en China miran cada vez más al interior del país, buscando mano de obra más barata, pero con peores condiciones de acceso y más dificultad para encontrar recursos adecuados. Añadamos ahora el apetito insaciable de China por los productos occidentales (desde zapatillas “de marca” hasta artículos de lujo, automóviles incluidos) y nos daremos cuenta de que, en el corto plazo, tendremos problemas para evitar que la producción prevista para occidente se quede en Asia, lo que provocará un incremento de precios para el bolsillo occidental. Finalmente, visto el cariz que están tomando los últimos acontecimientos en Medio Oriente y el Norte de África, el riesgo de contagio a algunos países asiáticos, como China, hace que el “riesgo país” de ésta aumente de forma significativa. Adivinemos el impacto que tendría para Occidente un nuevo Tiananmen con resultado de signo distinto al de 1989.

Ante esta encrucijada, cabe preguntarse si la moda reinante de la deslocalización sigue teniendo sentido o es hora de replantear las estrategias. Algunas empresas nunca apostaron por Oriente (Inditex es, en este sentido, el caso de éxito más paradigmático en todo el mundo), otras están planteándose la posibilidad de desplazar su centro de gravedad hacia el oeste. En cualquier caso, lo que resulta evidente es que tomar una decisión sobre dónde producir mirando únicamente un escandallo ya no resulta adecuado (¿alguna vez lo fue?), como tampoco lo es trabajar con simples medias.

Como conclusión, las empresas deben replantearse la política de localización y considerar su logística –en sus tres dimensiones: tiempo, coste y riesgo– no como un “mal menor marginal”, sino como un vector clave de creación de valor. Ya no se puede hacer caso omiso de las variables de la cadena de suministro en la toma de decisiones, debido a que en el nuevo escenario éstas tienen tanto o más impacto que las variables financieras o de marketing. Además, dado lo dinámico del entorno y la variabilidad de los escenarios económicos y políticos, se hace indispensable incluir la volatilidad (materias primas, demanda, tiempo de transporte) como un factor de análisis obligado en los escenarios futuros, además de valorar cuidadosamente cuán ágiles deben ser nuestras organizaciones para adaptarse con celeridad a las nuevas condiciones de este mundo cambiante.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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