Category Archives: Supply Chain

Nueva “Supply Chain & Finance Initiative”

Entrevista en El Vigía Feb 2012

Alejandro Serrano – El Vigía | España

ZLC lanza la “Supply Chain & Finance Initiative” con el objetivo de liderar la nueva disciplina en Europa: Acceder a la noticia

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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Zaragoza vs Madrid, where to place a Distribution Center in Spain?

Why Zaragoza is a better location than Madrid to place a Distribution Center

Alejandro Serrano

If your firm is looking for a location to place a distribution center in Spain, Madrid looks like a natural choice. It is on the centroid of Spain, and is very well communicated by truck with all the Spanish regions, given the radial structure of the Spanish route network. Indeed, Madrid can be considered as the center of gravity of the Spanish GDP. When compared to Zaragoza, Madrid is closer to the average customer (as weighted by GDP) by 56 km (own calculation).

Source: own calculation

However, average distance should not be the key criterion when making such a decision, total cost  should be used instead. Total cost can be split into three main portions: inbound logistics (from suppliers to the DC,) warehousing (cost of running the DC,) and outbound logistics (from DC to customers.)

As for inbound logistics, the actual cost for each alternative will depend on the transportation mode. If goods come by ship, Zaragoza is closer than Madrid to Bilbao, Barcelona, and Valencia ports, and moving containers to the DC by either truck or train will be in general cheaper. If goods come by truck from Europe, distance to Zaragoza will be shorter by roughly 300 km., what represents about 300 € per truck.

As for outbound logistics, Zaragoza is more expensive as noted, but not that much; 56 additional kilometers may represent around 50 € per truck, according to the CEO of a well-known transportation company in Spain.

Although these two portions may seem important at first sight, they become almost irrelevant when compared to the cost of running the DC. Running a DC implies paying workers payroll and space rental. Salaries in Zaragoza are, on average, 17% cheaper than in Madrid (source: INE 2011); Logistics space in Madrid strongly depends on the distance to the city center (there are up to four rings in Madrid with large price differences,) but specialists who give data of both Madrid and Zaragoza show that the latter is clearly cheaper than the former (by an average of almost 50%)

Considering the cost break-down presented, a basic analysis for a standard DC yields the following graph

Drivers assumed normally distributed with standard deviations being either 10 or 20% of the mean

where it can be noted that Zaragoza is always a better option than Madrid.

Finally, a sensitivity analysis shows that only labor and rent costs are relevant, with the number of workers and rent unit cost being the main drivers, and equally important (both in favor of Zaragoza.)

In sum, cheaper labor and space rental clearly outweighs the longer average distance from Zaragoza to customers, which makes Zaragoza, by and large, a more appropriate location than Madrid area for setting a distribution center.

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Supply Chain & Finance Initiative (SFI)

Entrevista para El Vigía Feb 2012

Alejandro Serrano – El Vigía | España

Nace la Supply Chain & Finance Initiative de la mano del Zaragoza Logistics Center, ¿cuál es la misión de esta iniciativa?

La razón de ser de la SFI es poder ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones, mirando la realidad desde una óptica más amplia, que trascienda los puntos de vista de los directivos de un solo departamento, en concreto de cadena de suministro y de finanzas. Hay mucho que ganar ampliando el punto de vista, las empresas tienen que darse cuenta.

En general, ¿existe en las empresas españolas una relación fluida entre los departamentos de logística y de finanzas o se ha de trabajar mucho en este terreno? 

 Esta es una asignatura pendiente, no sólo en España. Hay que conseguir que los directores de logística (y de operaciones en general) y de finanzas hablen, se entiendan y tomen mejores decisiones conjuntas. Por ejemplo, un comprador debe tomar sus decisiones incorporando a éstas la situación de liquidez de la empresa; un financiero debe definir los objetivos de reducción de inventario (o en general de las NOF, necesidades operativas de fondos) teniendo en cuenta el impacto que esta decisión va a tener en el nivel de servicio al cliente.

Uno de los objetivos de la nueva iniciativa es proporcionar herramientas a los profesionales para gestionar la liquidez, el riesgo y la rentabilidad, ¿necesita las empresas españolas una gran mejora en estos ámbitos?

 Los gestores en el ámbito de operaciones se han conformado tradicionalmente con valorar el impacto de sus decisiones en la cuenta de resultados. Pero hay que ir mucho más allá: es preciso valorar también el impacto de sus decisiones en el balance y en el perfil de riesgo de sus empresas. Estos dos factores pueden tener un gran impacto en el valor para el accionista.

¿Qué relevancia adquieren estas herramientas en este tiempo de crisis?

En tiempo de crisis, tomar decisiones conjuntas que tengan en cuenta los riesgos, tanto operativo como financiero,  es de suma importancia. Hay que ponderar muy bien las decisiones de forma conjunta, pues no hay mucho margen de maniobra y un error puede llevar a la empresa a suspender pagos.

Además de formación para ejecutivos, la SFI dispone de un centro de investigación. ¿En qué estudios se centran actualmente?

 Creamos modelos matemáticos para medir el impacto de las decisiones del ámbito de la cadena de suministro en el riesgo y el valor para el accionista. Por ejemplo, reducir el nivel de inventario pasándolo al proveedor o pagar más tarde hacen el balance del comprador mucho más atractivo, pero tiene consecuencias en el riesgo de la empresa y de toda la cadena de suministro que hay que ponderar antes de tomar este tipo de decisiones.

Por otro lado, estamos organizando un congreso al que van a acudir varios de los expertos mundiales en esta materia desde cuatro continentes. Dada su relevancia para la industria, las empresas necesitan respuestas que les ayuden a mejorar en sus decisiones y la comunidad investigadora no puede ser ajena a ello. El congreso se celebrará en Mayo en el Zaragoza Logistics Center.

El mercado español tiende a la exportación para salvar los números, pero ¿está realmente preparada la cadena de suministro española para salir al exterior?

Si algo bueno podemos encontrar en la crisis es que las empresas españolas están mirando al exterior para sobrevivir; esto nos hará más competitivos a medio plazo. En este proceso, observo dos carencias principales, una es idiosincrática del sector, la otra general para muchas empresas españolas. La primera es la falta de rigor en el análisis, habitualmente por desconocimiento de las herramientas del mundo de cadena de suministro. El profesional logístico bien formado es un bien escaso en España. La segunda es la falta de profesionales que hablen un nivel suficiente de inglés, lo que dificulta enormemente la comunicación y por tanto el éxito de las empresas en el exterior.

¿Por qué cree que no existen grandes operadores logísticos españoles como sucede en otros países?

 Pienso que son dos los factores. Uno son las carencias explicadas en la pregunta anterior y otro es el hecho de que la España continental esté en un istmo geográfico, lo que condiciona sustancialmente el crecimiento.

 ¿Cómo pueden ayudar a los profesionales españoles los partners internacionales de la Supply Chain & Finance Initiative?

 Acabamos de terminar una experiencia muy interesante en este ámbito con un selecto grupo de empresas europeas que facturan del orden de 50.000 millones de euros cada una. En una serie de jornadas de trabajo separadas en el tiempo, las empresas exponían sus “mejores prácticas” y aprendían de las de los demás en asuntos como cómo financiar las operaciones o cómo liberar caja para mejorar la posición de liquidez. Aprender de los mejores es un ejercicio muy inteligente que requiere dedicación, capacidad de escucha y cierta humildad para reconocer que los demás pueden hacerlo mejor que nosotros. Este tipo de actividades, claro está, puede repetirse con empresas españolas, y estaremos atentos a lo que éstas nos demanden.

El sector inmobiliario logístico español vive su particular burbuja económica. ¿Cuál cree que ha sido el mal de este mercado?

Los costes del suelo logístico llegaron a crecer descontroladamente por encima de 500 euros por metro cuadrado. Lo que ha ocurrido en el sector logístico inmobiliario ha sido un reflejo de la burbuja inmobiliaria del sector de la construcción en general.

En cuanto a la promoción de este tipo de espacios, el macroproyecto de Aragón, Plaza, afronta una deuda de 20,6 millones. Tratándose de un buen espacio con una buena ubicación, ¿cree que la mega plataforma podrá comercializar los espacios vacíos? 

No tengo dudas de que así será. Nuestros estudios indican que, desde el punto de vista del coste, Zaragoza es una plaza óptima para distribuir en España, por encima de otras ciudades, como Madrid. El menor coste del suelo y de la mano de obra compensan sobradamente la ligeramente mayor distancia al centro de gravedad del PIB español. El entorno de Zaragoza en general y el parque logístico de Plaza en particular son  por tanto emplazamientos ideales para instalar un centro de distribución.

Expertos del sector apuntan nuevas estrategias para salvar la comercialización de estos espacios. Ofrecer rentabilidades de hasta un 8% a los inversores que apuesten por suelo logístico, ¿cree que este tipo de acciones pueden ayudar?

 Mi opinión es que hay que asumir las posibles pérdidas de estos espacios para sanear los balances cuanto antes. No hacerlo pensando en que los precios subirán en el corto plazo es engañarse.

 La volatilidad de los mercados es una de las mayores preocupaciones para los logistas pero a la vez que amenaza, ¿puede suponer también una oportunidad?

 Siempre que hay riesgo hay oportunidad. Saber cuantificar y gestionar correctamente el impacto de la volatilidad crea valor para el accionista, sea buscando mayores rentabilidades o mitigando el riesgo operativa o financieramente.

¿Cómo cree que va a evolucionar en general el sector logístico durante el presente año? ¿Veremos una ligera recuperación?

La evolución del sector logístico no va a ser muy distinta de lo que haga la economía en general. Lo bueno del sector es que, a diferencia de los sectores productivos, éste no se puede trasladar a otros países. Además, la logística se beneficia del proceso de deslocalización, ya que éste implica trabajar con más inventarios (debido a la mayor incertidumbre de la demanda) y más distancia recorrida. Si unimos a esto la explosión incipiente del comercio electrónico en España, convendremos en que éste es un buen sector para apostar.

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Moveable Barriers

Alejandro Serrano MIT / SC Frontiers. #42 | US

Supply Chain and Finance are usually seen as separate and conflicting disciplines. In a retailing or manufacturing company, key performance indicators (KPIs) are typically set by the COO to maintain high customer service levels by keeping inventories high. At the same time, the CFO pushes supply chain management to reduce inventory as much as possible to avoid the financial burden imposed by working capital requirements. As a result, supply chain and financial incentives become misaligned, and efforts to arrive at a compromise can be extremely frustrating for both disciplines. However, as a recent consulting engagement at a well-known multinational company underlines, it is possible to bridge this divide.

There are many examples of how supply chain and financial interests can diverge in companies. In turbulent times, for instance, finance may have stronger reasons and incentives to free up cash by reducing inventories. But in prosperous times, supply chain may advocate the need for on-time deliveries even though such a strategy elevates inventory volumes.

In recent years many companies have tried to become more efficient on a global rather than a local level by developing a more holistic view of their operations. However, even if a consensus is reached on what the efficiency goals should be, some crucial questions often remain, such as: What is the best method for assessing the appropriateness of an investment? Issues like these bring supply chain and finance into conflict again. Finance may firmly believe that supply chain’s evaluations of investments are incomplete because they miss a portion of the picture.

A specific example of this source of disagreement is the economic order quantity (EOQ) formula, which is commonly used in business to calculate order quantities. Any analyst in a financial department will tell you that the EOQ formula is really a surrogate for the right approach to determining order quantities. Finance specialists argue that the formula minimizes cost functions, whereas the correct approach is to maximize shareholder value by, for example, discounting expected cash flows at the appropriate cost of capital. This approach tends to overwhelm supply chain people, allowing finance to take a leadership position in such projects. Moreover, it is likely that the CEO will support the more involved methodology favored by the finance department.

Still, finance and supply chain can find common ground even in situations such as the one described above. Here is an example drawn from a recent consulting project at a multinational company of how the two sides can come together.

Three people from different departments in the company proposed distinct approaches to solving a manufacturing problem: defining the production batch size. The supply chain folks proposed using the EOQ formula. Project management wanted to calculate the batch size so as to maximize the net present value (NPV) of the resulting incremental cash flows. Finance offered a third approach: choosing the batch size that maximized the discounted economic value added (EVA), as was customarily done in the company. These approaches led to three different solutions, and it was impossible for the three departments to reach a consensus on which batch size to choose.

The consultant was asked to find the right method to use and to outline what assumptions, if any, would invalidate the other approaches. The initial assumption was that the EOQ formula could not give the right solution to maximize value, because it does not discount cash flows; it just minimizes some cost function. However, working through the calculations produced a surprising result: all three approaches yielded exactly the same solution. How can this be possible given the differences between minimizing cost and maximizing value already outlined? This is mainly due to the fact that the EOQ formula does indeed discount cash flows. The technical details are too complex to detail in this article. But in broad terms, the EOQ formula contains the inventory holding cost, a part of which is a financial cost, which coincides with the discount rate in any NPV approach.

The result immediately removed the misalignment between supply chain and finance. Although this is just one example, it sheds light on how barriers between departments can be removed by delving into the reasons for these divisions. The project should encourage managers to take a holistic view of their firms when making decisions and encourage researchers to keep working on ways to align the interests of finance and supply chain.

See the original article here

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La reducción de coches propuesta por la DGA desde la óptica logística

Conclusiones inesperadas debidas al pooling effect

Alejandro Serrano

En la prensa de hoy leemos que el gobierno de Aragón ha tomado la decisión de reducir la flota oficial de coches –dejando al margen los de la presidenta y los consejeros– de 218 a 91 unidades.

Ante una noticia como ésta, una posible reacción es pensar que los trabajadores con derecho a vehículo lo van a tener más difícil a la hora de conseguir coche cuando lo soliciten, debido a que hay 127 vehículos menos disponibles. Dicho de modo más técnico, parece que el nivel de servicio para los usuarios se va a reducir debido a la menor cantidad de inventario disponible.

Para saber si es esto cierto, podemos hacer algunos sencillos cálculos sujetos a varias hipótesis simplificadoras.

Supongamos que antes había 9 consejerías con igual número de usuarios y una flota de 218/9 = 24,2 coches de media en cada una de ellas. Supongamos también que el número de peticiones de vehículos en un día cualquiera sigue una distribución normal independiente en el tiempo, con una media de 12 personas y una desviación típica de 6 personas. Asumiendo que los coches no son intercambiables entre consejerías, el nivel de servicio observable por los usuarios es casi exactamente del 98%. Esto significa que sólo 1 de 50 veces el usuario solicita un coche oficial a su consejería y no hay coche disponible.

Ante la nueva política de la DGA, una pregunta válida es: suponiendo que ahora los coches se “almacenan” de forma centralizada, ¿cuántos coches son necesarios para mantener el mismo nivel de servicio del 98%? Unos sencillos cálculos con excel nos dan la respuesta de “sólo” 145 coches, o 73 coches menos que antes. La razón técnica es que el coeficiente de variación de la demanda se divide por tres (la raíz cuadrada de 9). La razón intuitiva es que, suponiendo que las demandas de coches por consejería son independientes, es más difícil que hagan falta muchos coches a la vez en todas las consejerías el mismo día, por lo que el inventario de coches en porcentaje sobre la demanda total se reduce para un nivel de servicio dado.

La otra pregunta relevante es: dado que el número de coches se reduce a 91, ¿qué nivel de servicio se puede esperar con este número de vehículos? En este caso, la respuesta es ¡sólo un 17%! La razón es que la media de usuarios esperados en un día es de 108 y la desviación estándar de 18, por lo que las peticiones estarán por encima de 91 con alta probabilidad (83% de las veces).

La conclusión es que reducir los 73 coches iniciales apenas afecta al nivel de servicio (apenas dos puntos), pero reducir 54 coches adicionales empeora el nivel de servicio en ¡más de 80 puntos!

Quizá las hipótesis hechas no son muy realistas: Otro escenario posible es que el nivel de servicio anterior fuera altísimo (digamos 99,9% para una distribución normal de media 6 y desviación 6) y entonces 91 coches aseguran un nivel de servicio del 98%. Otro es que el número de usuarios con derecho a coche se haya reducido sustancialmente.

No estoy seguro de cuál de estos tres escenarios prefiero creer, pero en cualquier caso, se observa que utilizar algunas sencillas técnicas, usadas habitualmente en gestión de la cadena de suministro para decidir sobre centralizar o no los inventarios (el llamado pooling effect), nos permite cuantificar con bastante exactitud el coste económico de ofrecer un cierto nivel de servicio a los usuarios.

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Gestión de la Cadena de Suministro, motor de crecimiento ante la crisis

La innovación en el área de Cadena de Suministro, un filón sin explotar

Alejandro Serrano – Diario Negocio. Oct 2011 | España

La economía española se encuentra ante una encrucijada. El modelo económico de las últimas décadas, basado principalmente en la inversión extranjera directa y la construcción, ha dejado de ser válido. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de encontrar un nuevo modelo, basado en la innovación, para revitalizar nuestra economía. Pero las ideas felices normalmente no llueven del cielo. Es preciso enfocar, canalizar y acompasar el talento, crear el caldo de cultivo adecuado, para que florezcan las propuestas innovadoras que son tan necesarias. Entre otras cosas, es preciso decidir en qué ámbitos vamos a competir. Es una decisión grave, porque de ella depende en gran medida la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar a largo plazo.

Dentro de estas posibles propuestas innovadoras, una opción que se adivina muy interesante es la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. La relevancia de esta disciplina, hasta hace un par de décadas desconocida, no hace más que crecer. Las razones hay que buscarlas, por un lado, en la deslocalización de empresas, que complica enormemente la previsión de la demanda y aumenta considerablemente la necesidad de transporte y almacenaje, y por otro en el incremento del coste del petróleo, que ha hecho que el porcentaje de costes logísticos de muchas empresas haya aumentado extraordinariamente.

Las técnicas existentes en este ámbito permiten cuantificar conceptos  como el nivel de servicio al cliente o el intercambio de información con los proveedores, lo que permite tomar decisiones basadas en números y no en hechos sólo cualitativos, algo que los departamentos financieros critican enconadamente. Además, la cadena de suministro analiza los procesos de principio a fin, permitiendo adentrarse en ámbitos que hasta hace poco eran exclusivos de los departamentos de marketing o finanzas, lo que facilita una visión global de la empresa y, por tanto, unas decisiones menos sesgadas.

Pero para habilitar la innovación en este ámbito hay que superar dos barreras. Por una parte, el escepticismo de muchas empresas, que no terminan de creerse que innovar en este ámbito sea posible o adecuado, y prefieren apostar por métodos de mejora marginales, que tienen menos riesgo y son más fáciles de justificar. Por otra, no hay ejecutivos suficientemente formados en cadena de suministro, equipados con las técnicas cuantitativas requeridas y con la visión global antes referida.

Como excepción, algunas empresas españolas, como Inditex o Mercadona, han explotado estas características hasta el punto de haber cambiado los paradigmas de sus sectores maduros con una estrategia de cadena de suministro radicalmente innovadora. Es un hecho que resulta sorprendente si tenemos en cuenta que sus sectores están dominados normalmente por las áreas de marketing o ventas. Por ejemplo, prescindir de las promociones o reducir drásticamente el número de artículos (como ha hecho Mercadona) era hace unos años simplemente implanteable. Y enviar colecciones nuevas a las tiendas casi cada semana era sencillamente imposible. Hoy Inditex lo hace a sus más de 5000 tiendas en todo el mundo. Y es que estas empresas han introducido un cambio sustancial en el modo de enfocar las mejoras: la cadena de suministro es ahora el motor de ideas para competir.

En conclusión, la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro tiene una importancia creciente y es un filón sin explotar, por lo que tiene mucho sentido apostar, como país, por estar a la vanguardia de la innovación en esta área. Esto implica  desplazar el poder de decisión desde otras áreas y formar en este ámbito a los profesionales de alto nivel. ¿Difícil? Quizás, pero no imposible, y merece la pena intentarlo, cuando la economía de todo el país está en juego.

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Zara e Ikea, ejemplos del nuevo modelo económico

Gestión de la Cadena de Suministro, el lienzo donde plasmar las nuevas obras maestras empresariales.

Alejandro Serrano – Cinco Días. Jul 2011 | España

Supply

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su “océano azul”) fuera de las estrategias habituales.  Ninguna de ellas “tira los precios” (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de diez lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas “porterianas” y, en el caso del sector textil, ha estado “siempre” en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los “i-gadgets” de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus  cadenas de suministro.

Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el  coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

¿Qué decir del impacto para la sociedad? Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, sólo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sidney) y el conocimiento de la “marca país” (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad.

Como se ve, ésta es una receta excelente no sólo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución.

El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre éstos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryan Air o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquél a éste, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocio se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la Gestión de la Cadena de Suministro (la mal llamada Logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular. Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de “copiar y pegar” sólo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico.

Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la Gestión de la Cadena de Suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

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