¿Buscas trabajo? Aprende a hablar bien inglés

En el avance del sondeo del barómetro del CIS de febrero de 2014 publicado esta semana aparecen algunas estadísticas muy interesantes relacionadas con el aprendizaje del inglés en España. Un 65% de los españoles opina que aprender idiomas tiene mucha importancia; y un 40% (la moda) opina que el sistema educativo otorga poca importancia al aprendizaje de idiomas, aunque los entrevistados reconocen que esta importancia ha ido en aumento en lo últimos años.

En cuanto al inglés, el 35% de los encuestados dice hablar este idioma. Sin embargo, solo un 12% de este 35% (es decir, el 4%) afirma no tener ninguna dificultad para exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación. Dado el natural optimismo de los españoles en este sentido (basta comprobar el nivel real de inglés de quienes afirman en sus currículum que su nivel de inglés es “alto”), no sería nada sorprendente que ese 4% fuera en verdad mucho menor.

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El proceso de “deslocalización” de empresas en el mundo desarrollado y la posterior crisis económica en España han traído como resultado un aumento de las importaciones (aquél) y las exportaciones (ésta). Estas tendencias imparables hacen necesario que las empresas tengan unos interlocutores adecuados, es decir, trabajadores que sepan precisamente “exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación” con un proveedor o un cliente. Y a pesar de que otros idiomas tienen su importancia en determinados contextos (francés, chino, ruso), es claro que el inglés se ha impuesto desde hace muchos años como la lengua franca de los negocios en todo el mundo. Uniendo esta realidad a esa pobre cifra menor al 4% de españoles que hablan un inglés suficiente se colige que en las empresas españolas hay, en general, una carestía galopante de personal cualificado en esta área.

El directivo de una multinacional muy conocida me decía esta semana que, a pesar del 40% de paro juvenil que hay en España, estaba teniendo serios problemas para encontrar en la zona a jóvenes cualificados para realizar un trabajo estable y adecuadamente retribuido. ¿La razón principal? Los candidatos se venían abajo en la entrevista en inglés durante el proceso de selección. Ante al falta de candidatos, esta multinacional terminaba por ofrecer contratos a algunos de los aspirantes con la condición de que éstos consiguieran llegar al umbral deseado de inglés en un plazo de dos años.

Sabiendo esto, y dada la tibia y desigual respuesta habitual de los centros educativos (públicos y privados) y los gobiernos (central y regionales) en potenciar el aprendizaje del inglés (¿cuándo, for God’s sake, se prohibirá doblar los dibujos animados?), la única solución factible parece ser animar a los jóvenes a que “tiren” de academia particular y estancia en el extranjero (quienes se lo pueda permitir), de series de televisión sin doblar y de youtube, no para “aprender inglés”, sino para “aprender a hablar bien inglés”, que, visto lo visto, son dos cosas muy distintas en España. La buena noticia es que haciendo esto multiplicarán por cien sus posibilidades de encontrar un buen trabajo.

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¿Por qué invertir en la formación de los empleados?

Al hilo de mi último post, comparto un diálogo que he encontrado por ahí (http://t.co/rdxVKcZM0t) y me ha gustado especialmente:

Me parece un argumento impecable y categórico.

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¿Qué importancia le da tu empresa a tu formación como trabajador?

En mis conversaciones con directivos de un buen número de empresas he observado tres actitudes principales, en proporciones similares, con respecto a la formación de los mandos intermedios:

1. Empresas que apuestan decididamente por la formación: se interesan por los contenidos de la misma, buscan a los candidatos más idóneos, los animan para que se interesen por la actividad formativa, les facilitan cambios de horario si es preciso y cubren un porcentaje, a veces importante, del coste de ésta. Consideran el tiempo y el dinero dedicados a la formación una inversión para la empresa y un premio para el empleado, que ve cómo la empresa apuesta por él pensando en el futuro.

2. Empresas neutras con respecto a la formación: no promueven la participación de sus empleados en las actividades formativas, pero tampoco se oponen a las mismas, siempre y cuando el empleado cumpla con sus horas de trabajo. La decisión de participar corresponde enteramente al interesado, quien además costea completamente el importe de la matrícula de la actividad formativa.

3. Empresas que dificultan la formación de sus trabajadores: a pesar de no admitirlo, ponen trabas de facto para que sus empleados se formen, arguyendo que no pueden prescindir de los mismos  durante el tiempo que dura la formación, “que los clientes no pueden esperar” y otras excusas por el estilo. Consideran que el tiempo de formación no es tiempo invertido sino malgastado, ya que–opinan–no va a aportar ningún valor a la empresa. En ocasiones, niegan explícitamente el permiso a sus empleados para formarse. En algún caso, he tenido la sensación de que el “jefe” teme que su colaborador aprenda “demasiado” y bien se marche a otra empresa o progrese en la propia empresa a costa del citado jefe.

Haciendo un poco de autocrítica quizá se puede inferir que no apostar por la formación sea fruto del nivel mediocre de la misma en algunos casos. Sin embargo, en otros muchos, las decisiones se toman a sabiendas de que el producto formativo es de suficiente calidad para el empleado.

Negando el acceso a formarse a un trabajador, una empresa del último grupo manda un mensaje claro al resto de empleados: lo importante es la empresa y el corto plazo, no tanto sus trabajadores y lo que pueden aportar a la misma en el futuro. Estas empresas cercenan la posibilidad de desarrollo de los profesionales con talento y ganas de aprender, que, si son coherentes, terminarán por marcharse a trabajar a otro lugar. A la larga, sólo se quedarán los conformistas, los “cortos de miras” o quienes no tienen otras alternativas profesionales. Parece una receta segura para el fracaso en el largo plazo.

Hecha esta reflexión, cabe que cada cual se pregunte por el tipo de empresa para la que trabaja y saque sus propias conclusiones.

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From Teaching to Learning: The Case of Supply Chain Tools

Why teaching Supply Chain tools is so challenging

Alejandro Serrano –  Aug 2013 | Spain

Last week I had a very enlightening conversation with the person in charge of logistics at a medium-size company ($200m turnover). He argued that analytical-tool teaching, such as linear programming, should be removed from supply chain and MBA programs. He claimed that the only important “analytical” tools to be taught at such programs should be Excel. In addition, a number of management tools such as change management, team building, project management, and the like should be included in the teaching curriculum.

I have to admit that I was a bit surprised by his categorical opinion of the uselessness of analytical tools in this field. But he is not alone: I have found a number of managers who either neglect or underestimate the value of analytical tools at work, judging them as too theoretical, non-implementable, and totally disconnected from reality, the routine of a normal company working day.

This evidence clearly shows a disconnection between what is taught at graduate supply chain and MBA programs and what is perceived as needed in the industry. From the academic perspective, it is easy to argue that the problem is that, more often than not, these managers do not have the solid background that is usually needed to understand and carry out a decent analytical analysis followed by a successful implementation. And I agree that this might be the case.

source: inboundlogistics.com

source: inboundlogistics.com

But having said that, consider another plausible explanation: supply chain or MBA students may well understand those tools, and grasp a number of concepts, while being unaware of how useful they may be within a business context. Let me use an example from my own experience. As an MBA student, I was taught the “newsboy logic” to be applied in settings where  1)  demand is uncertain and 2) there are underage and overage costs depending on the decisions made. But I was never challenged to find business contents where this logic could be applied, so I did not. Years later, as a supply chain masters student, I was presented with the same logic, again in a specific context, where a purchasing manager had to decide on how much inventory to buy under the same conditions of random demand and under- and overage costs. But again, I was not pushed to think further and extrapolate the interesting insights of the model from the inventory sphere to others. Only several years later, did I realise the potential of the model and how it could be applied in different realms. For instance, as the COO in a 3PL in a seasonal industry, I should have used the logic model to calculate how many people to train several months ahead of the uncertain season peak. Unfortunately for my previous company, I did not.

All in all, I am convinced of the usefulness of analytical tools and know that they can be a great source of competitive advantage. As an instructor, the takeaway is that I should constantly remind my students why those tools that we teach are useful (they’d better be!)  and how and where they should be applied in practice. It may seem like an easy recipe to follow, but too many instructors fail at using it, either because they do not consider it important (unfortunately many instructors lack industry experience) or they overestimate students’ ability to retain classroom concepts and immediately convert them into ready-to-use managerial tools.

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Jornada sobre Toma de Decisiones en Ibercide. 26 de abril de 2013

La semana pasada compartimos una mañana de trabajo en Ibercide (Ibercaja). Hablamos de algunas pautas para decidir mejor y las aplicamos al caso Sports Obermeyer, en el que un atribulado directivo trata de entender las claves que deben influir en su decisión sobre dónde y cuánto comprar.

Si estuviste en la sesión, te animo a que dejes tus comentarios.

La presentación de la primera parte de la jornada se encuentra está en la sección de links, a la derecha de la pantalla, en la sección “Supply Chain” (“Pautas para decidir mejor”)

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Jornada Impresión 3D en Zaragoza Logistics Center. 21 de marzo de 2013

El próximo día 21 de marzo hablaremos sobre el estado y el futuro de la impresión 3D. Contamos con cuatro ponentes de lujo. El programa y la inscripción están aquí: http://www.zlc.edu.es/news-and-events/events/3d-printing-technology-present-and-future-opportunities-for-the-supply-chain/

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Counting the Cost of Liquidity in the Euro Zone

Finance and Supply Chain execs need to collaborate on ways to release cash locked into supply chains

Alejandro Serrano – Feb 6, 2012 – CFO.com | US

The liquidity crisis in Europe has cast a spotlight on the need to bridge the divide between finance and supply chain management (SCM). More than ever, executives in these two key disciplines need to collaborate on ways to release some of the cash that is locked into supply chains.

Reducing inventory is probably the most obvious strategy for liberating these financial resources, particularly for companies that maintain high stock levels. In addition to tying up large sums of money in the products stored, inventory adds cost in others forms, such as insurance premiums, investments in storage facilities and related transportation budgets, and obsolescence costs.

Large companies in Europe have become very concerned about this cash-equivalent mountain, as it has become more difficult to meet their working capital requirements (WCR). But addressing the problem requires a concerted effort to understand the financial implications of SCM decisions.

When firms resolve to outsource production to low-cost manufacturing centers in countries such as China, for example, the move may enhance their profit and loss (P&L) statements. But the overall impact on the balance sheet could be much less favorable. The longer pipeline and corresponding increase in uncertainty require higher inventory volumes, which eats up precious cash reserves.

Transferring production to remote suppliers also is likely to involve larger lot sizes. These vendors often need to sell big batches of product to make the business profitable. Again, this consumes the buyer’s WCR when it purchases 1,000 units even though the enterprise only needs, say, 30 units. Sourcing domestically might be a better option because it is easier to work with local producers to reduce lot sizes.

Stock-keeping unit (SKU) proliferation is another supply chain issue that can have far-reaching financial implications, and a number of multinational companies are striving to rationalize their product assortments. In positive economic times, the inventory holding and ordering costs associated with multiple SKUs tend to be underestimated.

In April 2012, sports apparel company Adidas announced plans to cut its 46,897 SKUs by 25%. Other successful companies have followed a similar path. Apple’s iPhone offers only 10 SKUs worldwide for the product’s color and memory variants, for example. Compare this to Nokia, which sells 37 different models in Germany alone. Spanish supermarket chain Mercadona boasted a net profit of more than 19% at its 1,500 supermarkets in 2011. The retailer has about 4,000 SKUs per store compared to a typical U.S. supermarket, which sells around 40,000 SKUs.

Assorted Products
The product-assortment issue is a good illustration of how the lack of a holistic view of the supply chain can rob a company of working capital. Often, the marketing department believes that introducing more SKUs delivers more buying opportunities and hence boosts sales. But the marketers may fail to consider how the wider product selection both decentralizes and increases inventory, and has an adverse effect on the company’s balance sheet. Many senior executives also suffer from this myopic view of operations.

Extending payment periods or shifting inventory to suppliers are tactics that many financial departments adopt in a tight economy. Again, understanding how such actions ripple through the supply chain – working capital is more expensive for small suppliers so their performance declines, for instance – may not be a high priority.

SCM leaders are just as culpable. They might take an outsourcing decision without giving much thought to how such a move constrains WCR. Basic financial concepts, such as “WCR equals cash plus receivables plus inventories minus payables,” need to be an integral part of the SCM decision-making process. Supply chain professionals should appreciate that inventory levels directly affect financial risk.

Firms that understand the impact of SCM decisions on their financial statements can capture huge competitive advantage. That holds true in any commercial environment, but especially in one where there is a scarcity of working capital.

Alejandro Serrano (aserrano@zlc.edu.es) is a professor of supply chain management at the Zaragoza Logistics Center, Zaragoza, Spain. He teaches “Finance for Supply Chain Management” as part of ZLC’s masters and executive education programs. This article will be published in the MIT Supply Chain and Logistics Excellence Network newsletter, “Supply Chain Frontiers.”
www.zlc.edu.es

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