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El logista, reconocido como profesional por el Sepe

Entrevista concedida a El Vigía

Alejandro Serrano –  Apr 2014 | Spain

–       ¿Cómo valora que el Servicio Público de Empleo Estatal (Sepe) haya incluido en su Observatorio de las Ocupaciones una nueva categoría específica de logística. En concreto, la categoría “Empleados de logística y transporte de mercancías”?

–       Es la constatación de una tendencia irreversible en el medio plazo: las empresas siguen llevando su producción a países de bajo coste y la función logística es cada vez más relevante para competir. El peso del coste logístico ha crecido sustancialmente en las dos últimas décadas. A esto han contribuido primordialmente el precio al alza de los combustibles, el acortamiento del ciclo de vida de los productos y la proliferación de artículos ofrecidos a los clientes.

–       <>¿Cree que este paso permitirá una mayor profesionalización de los Recursos Humanos en el sector?

–       Sí, en la medida en que la inclusión del perfil logístico como categoría ayude a que las empresas tomen conciencia de la importancia de esta función.

–       ¿Cómo puede influir en el ámbito formativo del sector?

–       Dará sin duda más relevancia a la formación, que es esencial en este campo, más que en otros si cabe, dada la extrema complejidad de las cadenas de suministro globales, que deben tener en cuenta no sólo los costes de producción y transporte, sino también los costes aduaneros, de obsolescencia y financieros, por citar algunos.

–       Como experto en la materia, ¿qué es lo que más le llama la atención de los datos aportados en esta categoría por el observatorio (adjunto el documento)?

–       Por un lado, echo de menos la inclusión de perfiles de mayor calado, como directores de logística o de cadena de suministro, una función que cobra relevancia día a día y que, cada vez más, depende directamente del director general de una empresa. Por otro, me resulta llamativo que todavía en España se tenga una percepción limitada de la logística que hace referencia únicamente a las funciones de transporte y almacenaje. Desde hace años las empresas vienen hablando de la gestión de la cadena de suministro para incluir un buen número de funciones adicionales, desde el pronóstico de la demanda hasta el diseño de contratos para compartir el riesgo con los proveedores.

–       ¿Necesita el sector logístico abrir un debate sobre las categorías, perfiles y profesionalización de sus distintos puestos de trabajo?

–       Pienso que, en este caso, la taxonomía no es tan importante como la necesidad de profesionalizar el sector en general.

–       ¿Cuáles son las últimas tendencias en cuanto a perfiles y profesionalización dentro del sector?

–       Observo tres tendencias principales: primero, la creación de departamentos de supply chain, aunando bajo una única batuta un número creciente de eslabones de la cadena de valor; segundo, la importancia de la función financiera: un mando que hoy no comprenda el impacto de sus decisiones en el balance o en el estado de flujos de caja de su empresa no puede ser un profesional de la logística; y por último, el auge de la función conjunta de planificación entre ventas y operaciones, comúnmente llamado S&OP (por sus siglas en inglés).

–       ¿Y en cuanto a formación?

–       Por la naturaleza de su trabajo, el logista convive estrechamente con muchos departamentos de la compañía, como el marketing o las finanzas. Por tanto, aparte de los conocimientos técnicos, la tendencia es enseñar lo suficiente de todo para poder entender los puntos de vista de las funciones anejas, desde gestión de equipos hasta finanzas. Para eso, la formación tiene que ser sólida en el ámbito técnico y extremadamente eficiente en el resto, para aprender muy bien lo básico en un tiempo limitado.

–       La gran mayoría (66%) de las ofertas recogidas por SEPE para hacer su análisis procede de los portales de empleo privados y el 25% de portales del servicio público de empleo y el 9% de páginas web de las propias empresas, ¿son los portales privados la principal fuente para la búsqueda y oferta de este tipo de empleos? ¿cómo interpreta los datos ofrecidos por el observatorio en este sentido?

–       Para perfiles medios me parecen realistas los datos; para perfiles más altos, yo observo que se utilizan mucho más las redes de contactos, al igual que en otros ámbitos.

–       ¿En qué aspectos debería avanzar la gestión de los Recursos Humanos en el sector logístico?

–       En mi opinión, recursos humanos debe hacer mucho mayor hincapié en la formación. Este cambio de prioridades debe nacer del convencimiento de que un profesional bien formado en cadena de suministro confiere a la empresa empleadora una ventaja competitiva formidable.

–       ¿Y la formación logística, en qué aspectos debería avanzar?

–       Con algunas excepciones y en contraste con Estados Unidos, el país más avanzado en cuanto a formación logística, en España hay una carencia grande de programas de grado y posgrado de primer nivel. En nuestro caso, los contenidos de los programas de posgrado del Zaragoza Logistics Center están definidos de acuerdo con el centro de transporte y logística del MIT, la universidad número 1 del mundo en este ámbito.

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¿Buscas trabajo? Aprende a hablar bien inglés

En el avance del sondeo del barómetro del CIS de febrero de 2014 publicado esta semana aparecen algunas estadísticas muy interesantes relacionadas con el aprendizaje del inglés en España. Un 65% de los españoles opina que aprender idiomas tiene mucha importancia; y un 40% (la moda) opina que el sistema educativo otorga poca importancia al aprendizaje de idiomas, aunque los entrevistados reconocen que esta importancia ha ido en aumento en lo últimos años.

En cuanto al inglés, el 35% de los encuestados dice hablar este idioma. Sin embargo, solo un 12% de este 35% (es decir, el 4%) afirma no tener ninguna dificultad para exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación. Dado el natural optimismo de los españoles en este sentido (basta comprobar el nivel real de inglés de quienes afirman en sus currículum que su nivel de inglés es “alto”), no sería nada sorprendente que ese 4% fuera en verdad mucho menor.

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El proceso de “deslocalización” de empresas en el mundo desarrollado y la posterior crisis económica en España han traído como resultado un aumento de las importaciones (aquél) y las exportaciones (ésta). Estas tendencias imparables hacen necesario que las empresas tengan unos interlocutores adecuados, es decir, trabajadores que sepan precisamente “exponer su opinión argumentado y rebatiendo opiniones en una conversación” con un proveedor o un cliente. Y a pesar de que otros idiomas tienen su importancia en determinados contextos (francés, chino, ruso), es claro que el inglés se ha impuesto desde hace muchos años como la lengua franca de los negocios en todo el mundo. Uniendo esta realidad a esa pobre cifra menor al 4% de españoles que hablan un inglés suficiente se colige que en las empresas españolas hay, en general, una carestía galopante de personal cualificado en esta área.

El directivo de una multinacional muy conocida me decía esta semana que, a pesar del 40% de paro juvenil que hay en España, estaba teniendo serios problemas para encontrar en la zona a jóvenes cualificados para realizar un trabajo estable y adecuadamente retribuido. ¿La razón principal? Los candidatos se venían abajo en la entrevista en inglés durante el proceso de selección. Ante al falta de candidatos, esta multinacional terminaba por ofrecer contratos a algunos de los aspirantes con la condición de que éstos consiguieran llegar al umbral deseado de inglés en un plazo de dos años.

Sabiendo esto, y dada la tibia y desigual respuesta habitual de los centros educativos (públicos y privados) y los gobiernos (central y regionales) en potenciar el aprendizaje del inglés (¿cuándo, for God’s sake, se prohibirá doblar los dibujos animados?), la única solución factible parece ser animar a los jóvenes a que “tiren” de academia particular y estancia en el extranjero (quienes se lo pueda permitir), de series de televisión sin doblar y de youtube, no para “aprender inglés”, sino para “aprender a hablar bien inglés”, que, visto lo visto, son dos cosas muy distintas en España. La buena noticia es que haciendo esto multiplicarán por cien sus posibilidades de encontrar un buen trabajo.

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¿Por qué invertir en la formación de los empleados?

Al hilo de mi último post, comparto un diálogo que he encontrado por ahí (http://t.co/rdxVKcZM0t) y me ha gustado especialmente:

Me parece un argumento impecable y categórico.

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¿Qué importancia le da tu empresa a tu formación como trabajador?

En mis conversaciones con directivos de un buen número de empresas he observado tres actitudes principales, en proporciones similares, con respecto a la formación de los mandos intermedios:

1. Empresas que apuestan decididamente por la formación: se interesan por los contenidos de la misma, buscan a los candidatos más idóneos, los animan para que se interesen por la actividad formativa, les facilitan cambios de horario si es preciso y cubren un porcentaje, a veces importante, del coste de ésta. Consideran el tiempo y el dinero dedicados a la formación una inversión para la empresa y un premio para el empleado, que ve cómo la empresa apuesta por él pensando en el futuro.

2. Empresas neutras con respecto a la formación: no promueven la participación de sus empleados en las actividades formativas, pero tampoco se oponen a las mismas, siempre y cuando el empleado cumpla con sus horas de trabajo. La decisión de participar corresponde enteramente al interesado, quien además costea completamente el importe de la matrícula de la actividad formativa.

3. Empresas que dificultan la formación de sus trabajadores: a pesar de no admitirlo, ponen trabas de facto para que sus empleados se formen, arguyendo que no pueden prescindir de los mismos  durante el tiempo que dura la formación, “que los clientes no pueden esperar” y otras excusas por el estilo. Consideran que el tiempo de formación no es tiempo invertido sino malgastado, ya que–opinan–no va a aportar ningún valor a la empresa. En ocasiones, niegan explícitamente el permiso a sus empleados para formarse. En algún caso, he tenido la sensación de que el “jefe” teme que su colaborador aprenda “demasiado” y bien se marche a otra empresa o progrese en la propia empresa a costa del citado jefe.

Haciendo un poco de autocrítica quizá se puede inferir que no apostar por la formación sea fruto del nivel mediocre de la misma en algunos casos. Sin embargo, en otros muchos, las decisiones se toman a sabiendas de que el producto formativo es de suficiente calidad para el empleado.

Negando el acceso a formarse a un trabajador, una empresa del último grupo manda un mensaje claro al resto de empleados: lo importante es la empresa y el corto plazo, no tanto sus trabajadores y lo que pueden aportar a la misma en el futuro. Estas empresas cercenan la posibilidad de desarrollo de los profesionales con talento y ganas de aprender, que, si son coherentes, terminarán por marcharse a trabajar a otro lugar. A la larga, sólo se quedarán los conformistas, los “cortos de miras” o quienes no tienen otras alternativas profesionales. Parece una receta segura para el fracaso en el largo plazo.

Hecha esta reflexión, cabe que cada cual se pregunte por el tipo de empresa para la que trabaja y saque sus propias conclusiones.

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Zara e Ikea, ejemplos del nuevo modelo económico

Gestión de la Cadena de Suministro, el lienzo donde plasmar las nuevas obras maestras empresariales.

Alejandro Serrano – Cinco Días. Jul 2011 | España

Supply

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su “océano azul”) fuera de las estrategias habituales.  Ninguna de ellas “tira los precios” (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de diez lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas “porterianas” y, en el caso del sector textil, ha estado “siempre” en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los “i-gadgets” de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus  cadenas de suministro.

Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el  coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

¿Qué decir del impacto para la sociedad? Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, sólo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sidney) y el conocimiento de la “marca país” (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad.

Como se ve, ésta es una receta excelente no sólo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución.

El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre éstos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryan Air o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquél a éste, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocio se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la Gestión de la Cadena de Suministro (la mal llamada Logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular. Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de “copiar y pegar” sólo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico.

Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la Gestión de la Cadena de Suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

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