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The challenge of invisibility

Why Supply Chain innovation is unlikely to be appreciated

Alejandro Serrano – . Jun 2012 | Spain

When faced with the question “What is the name of the most innovative company in the world?”, people will most likely answer “Apple, of course”. The answer seems undeniable, and there are good reasons for that: iPhone, iPad, and iWhatever are synonyms of great innovative products these days.

However, there is a bias there; when people think about innovation, the first idea that comes to mind is product innovation. However, a company can gain a huge competitive advantage trough process or supply chain innovation. I am referring to notorious cases of companies who have completely redefined the way of doing business in their industries. Some examples include Benetton, which changed the sequence of operations by delaying the time where pieces of garment were dyed (postponement), or Barilla, one of the first firms to adopt VMI (Vendor managed inventory) by managing its customers’ inventory so as to reduce order variability amplification. These changes had a large impact on the bottom line and gave these firms a clear competitive advantage in front of their competitors.

The good thing about process innovation is that it may be hard for competitors to copy: there is no “product reverse engineering” to be performed. Competitors can and will try to emulate, but success is not by any means guaranteed. Think for instance about the well-known Toyota Production System (TPS). It has been around for about 40 years and still firms are trying to adopt it with bittersweet results. Why? It is simply that most of the changes cannot be seen, they are embedded in firms’ DNA, as pointed out by Spear and Bowen*, and followers just copy the visible part of it, such as Kanban systems in the case of TPS. A more recent example is Inditex, whose flagship Zara defined a new paradigm in a mature industry by betting on speed rather than cost. With more than 5,500 stores around the world, Inditex’s founder Amancio Ortega, is today the richest man in Europe, right before Ikea’s founder, Ingvar Kamprad, another visionary who also completely changed the rules of his industry.

This may not be the case for firms launching innovative products: Samsung’s Galaxy  Tab is closely following Apple’s iPad and even introducing features which go beyond what the Apple product offers. It is true that patents help sometimes, but the fact remains that a burden of expensive legal work is usually triggered as soon as competitors start copying or including almost identical products in their portfolios. The legal battle triggered when Windows 95 was launched by Microsoft or the generic drug business in India may be good examples of this.

All in all, supply chain innovation is likely not to be appreciated as much as product innovation, but its impact on the financials and the value of firms may be larger and last longer. Also, given the relatively small efforts exerted so far on supply chain innovation, there must be indeed great opportunities available to explore, low hanging fruit to be taken by those smart people who are able to identify those opportunities.

(*) Spear, Steven and H. Kent Bowen. Decoding the DNA of Toyota. Harvard Business Review

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When too much is as bad as too little

Why your firm should not aim at achieving 99% service level for all products (most likely)

Alejandro Serrano – . Mar 2012 | Spain

Last week I attended a nice talk given by the head of logistics of an e-commerce retailer. His firm holds roughly 10,000 SKUs and serves daily demand to end users from a central distribution center. A characteristic of the industry in which this firm operates is that orders should be satisfied in less than 24 hours. Since suppliers’ lead-times are on the weeks or even months (some are based in Asia), the firm is forced to hold large amounts of inventory to cope with uncertain demand.

The firm has a customer service level goal as high as 99% for all products. This figure, 99%, may be judged as appropriate by some people, but rises at least two questions: 1) why 99% and not, for instance, 90% or 99.9%, and 2) why 99% for all 10,000 products.

The answer to the first question might have to do with the fact that achieving 100% service level is virtually impossible. Therefore (put yourself in the CEO’s shoes,) if you want to provide your customers with an excellent service level, a feasible, close-enough-to-100%, easy-to-remember, and popular figure is 99%. And why not, you want to keep that figure high for all 10,000 SKUs in your warehouse.

Picture: directindustry.com

A key point that is missed here is the fact that service level that maximizes expected profit should at least depend on the price and the cost of each particular item. In fact, inventory theory (or common sense) says that one should increase service level until the marginal benefit of adding an additional unit be exactly as high as the marginal cost of adding that additional unit. Note why this makes sense: given the cost of an specific item, if its market price goes up, the firm should increase the service level for that item. Why? a higher price implies a higher unit margin, and you want to capture that additional margin with higher probability, thus inventory should go up. Likewise, if given a price, the cost of an item increases, service level should be reduced to avoid a higher probability of holding too much inventory (as measured in moneys,) which is mainly driven by obsolescence, insurance, spoilage, and financial costs.

There are other factors that have an impact on service level above and beyond price and cost, such as the so-called salvage cost or goodwill cost. But as a conclusion,  and without entering into details on how to compute optimal service levels, it should be apparent that 1) There is an optimal service level that depends on the margin of the product, which may be below or above 99%; and 2) service level should be computed for each SKU, or type of SKUs, thus defining it for all items in a firm does not make by and large much economic sense.

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Conocimiento y experiencias logísticas innovadoras

Sesión organizada por el IAF y las Cámaras de comercio en Zaragoza

Alejandro Serrano – Mar 2012 | España

“Conocimiento y Experiencias logísticas innovadoras”

El 19 de marzo participo en esta sesión para hablar de la “Supply Chain and Finance Initiative“, puesta en marcha desde el Zaragoza Logistics Center. Haré una breve introducción de qué es ZLC y en qué consiste esta iniciativa. Después ilustraré con un ejemplo cómo cambia el comportamiento de un comprador cuando tiene que preocuparse por el impacto de sus decisiones no sólo en la cuenta de resultados, sino también en el balance de la empresa.

Más información e inscripciones en este enlace.

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Do not call it Logistics if you mean Supply Chain

The messy shift from Logistics to Supply Chain Management

Alejandro Serrano – . Feb 2012 | Spain

The word Logistics, initially borrowed from a military context, has had to do with the ability to move materials and personnel in an efficient way from one place to another. In a business context, according to the APICS dictionary, its meaning has changed to include additional activities, such as procurement and production. Sure enough, in this context, Logistics is defined as

“The art and science of obtaining, producing, and distributing material and product in the proper place and in proper quantities.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

However, the CSCMP dictionary does not include production activities, but specifically mentions storage and refers also to services and information:

“The process of planning, implementing, and controlling procedures for the […] transportation and storage of goods, including services, and related information from the point of origin to the point of consumption […] This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

which is closer to its original meaning, i.e., “just” transportation and storage. it seems that, as the realm of the discipline was increasing an attempt was done to adjust the word logistics to the broader context of application, what explains the broader scope of logistics according to APICS.

Enter Supply Chain

In the early eighties, logistics was not enough to refer to all the increasing types of activities performed by  “logistics” managers, and a new term was coined: “Supply Chain Management”. A strategic flavor was added and the scope was enlarged both longitudinally (from “end to end,” or E2E) and transversely (not only material flows, but also information and cash was considered.) The two aforementioned dictionaries agree on this scope, except for the CSCMP dictionary, which does not mention cash.

“The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

“The material and informational interchanges in the logistical process stretching from acquisition of raw materials to delivery of finished products to the end user. All vendors, service providers and customers are links in the supply chain.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

Since then, the two terms have coexisted, but the evolution of the word Logistics towards Supply Chain (as it can be seen in the definition of Logistics according to APICS) still creates a lot of confusion in industry and academia. In my opinion, the relationship between the two could be defined as follows: “Logistics is the portion of Supply Chain that is concerned with the activities of transportation and storage of parts,” which is line with the CSCMP definition.

Supply Chain, however, is concerned not only with transportation and storage, but with many other key processes, such as demand forecasting, planning, purchasing, collaboration (contracts), outsourcing, facility location (network design), or inventory management (how much and where to hold inventory.)

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Un estudiante de ZLC vence en el Vestas Winnovation Challenge

Casi la mitad de los estudiantes finalistas en Supply Chain eran estudiantes del Zaragoza Logistics Center

Alejandro Serrano – Feb 2012 | España

Un total de 27 participantes de las mejores escuelas del mundo participaron el pasado fin de semana en el  Vestas Winnovation Challenge en Dinamarca. En este encuentro, Vivek Radhakrishnan, estudiante del máster internacional de supply chain en el Zaragoza Logistics Center, obtuvo el premio en la categoría de supply chain. Por segunda vez consecutiva los estudiantes de este programa logran llegar a la final del Vestas Winnovation Challenge en esta categoría.

Además del ganador, otros estudiantes del mismo programa, Kristin Bautista, Sergio Tovar y Andrés Vadillo (en la foto), también llegaron a la final de esta competición internacional organizada por Vestas. El mérito es enorme, dados la variedad y el nivel de las universidades presentes en la competición.

Foto: Andrés Vadillo

Este éxito no sino el síntoma de que se están haciendo muy bien las cosas en este programa máster: selección muy cuidada y exigente de estudiantes de cuatro continentes, adaptación de contenidos a la demanda de las empresas multinacionales que buscan profesionales altamente cualificados en supply chain y profesores de primer nivel venidos de todo el mundo.

El resultado es que las empresas se disputan a los estudiantes incluso antes de terminar el programa. El año pasado el 100% de los estudiantes del programa (unos 25 en media de 5 años a esta parte) tenían al menos una oferta 3 meses después de la graduación. El salario medio de los trabajos aceptados subió hasta 99.000$. Un éxito mayor si cabe que la obtención del galardón de Vestas este año.

Ver más información del programa máster ZLOG en supply chain aquí: http://mastersupplychain.edu.es/

Ver la noticia en la página de Vestas aquí: http://www.vestas.com/winnovation

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Gestión de la Cadena de Suministro, motor de crecimiento ante la crisis

La innovación en el área de Cadena de Suministro, un filón sin explotar

Alejandro Serrano – Diario Negocio. Oct 2011 | España

La economía española se encuentra ante una encrucijada. El modelo económico de las últimas décadas, basado principalmente en la inversión extranjera directa y la construcción, ha dejado de ser válido. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de encontrar un nuevo modelo, basado en la innovación, para revitalizar nuestra economía. Pero las ideas felices normalmente no llueven del cielo. Es preciso enfocar, canalizar y acompasar el talento, crear el caldo de cultivo adecuado, para que florezcan las propuestas innovadoras que son tan necesarias. Entre otras cosas, es preciso decidir en qué ámbitos vamos a competir. Es una decisión grave, porque de ella depende en gran medida la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar a largo plazo.

Dentro de estas posibles propuestas innovadoras, una opción que se adivina muy interesante es la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. La relevancia de esta disciplina, hasta hace un par de décadas desconocida, no hace más que crecer. Las razones hay que buscarlas, por un lado, en la deslocalización de empresas, que complica enormemente la previsión de la demanda y aumenta considerablemente la necesidad de transporte y almacenaje, y por otro en el incremento del coste del petróleo, que ha hecho que el porcentaje de costes logísticos de muchas empresas haya aumentado extraordinariamente.

Las técnicas existentes en este ámbito permiten cuantificar conceptos  como el nivel de servicio al cliente o el intercambio de información con los proveedores, lo que permite tomar decisiones basadas en números y no en hechos sólo cualitativos, algo que los departamentos financieros critican enconadamente. Además, la cadena de suministro analiza los procesos de principio a fin, permitiendo adentrarse en ámbitos que hasta hace poco eran exclusivos de los departamentos de marketing o finanzas, lo que facilita una visión global de la empresa y, por tanto, unas decisiones menos sesgadas.

Pero para habilitar la innovación en este ámbito hay que superar dos barreras. Por una parte, el escepticismo de muchas empresas, que no terminan de creerse que innovar en este ámbito sea posible o adecuado, y prefieren apostar por métodos de mejora marginales, que tienen menos riesgo y son más fáciles de justificar. Por otra, no hay ejecutivos suficientemente formados en cadena de suministro, equipados con las técnicas cuantitativas requeridas y con la visión global antes referida.

Como excepción, algunas empresas españolas, como Inditex o Mercadona, han explotado estas características hasta el punto de haber cambiado los paradigmas de sus sectores maduros con una estrategia de cadena de suministro radicalmente innovadora. Es un hecho que resulta sorprendente si tenemos en cuenta que sus sectores están dominados normalmente por las áreas de marketing o ventas. Por ejemplo, prescindir de las promociones o reducir drásticamente el número de artículos (como ha hecho Mercadona) era hace unos años simplemente implanteable. Y enviar colecciones nuevas a las tiendas casi cada semana era sencillamente imposible. Hoy Inditex lo hace a sus más de 5000 tiendas en todo el mundo. Y es que estas empresas han introducido un cambio sustancial en el modo de enfocar las mejoras: la cadena de suministro es ahora el motor de ideas para competir.

En conclusión, la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro tiene una importancia creciente y es un filón sin explotar, por lo que tiene mucho sentido apostar, como país, por estar a la vanguardia de la innovación en esta área. Esto implica  desplazar el poder de decisión desde otras áreas y formar en este ámbito a los profesionales de alto nivel. ¿Difícil? Quizás, pero no imposible, y merece la pena intentarlo, cuando la economía de todo el país está en juego.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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Zara e Ikea, ejemplos del nuevo modelo económico

Gestión de la Cadena de Suministro, el lienzo donde plasmar las nuevas obras maestras empresariales.

Alejandro Serrano – Cinco Días. Jul 2011 | España


Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su “océano azul”) fuera de las estrategias habituales.  Ninguna de ellas “tira los precios” (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de diez lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas “porterianas” y, en el caso del sector textil, ha estado “siempre” en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los “i-gadgets” de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus  cadenas de suministro.

Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el  coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

¿Qué decir del impacto para la sociedad? Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, sólo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sidney) y el conocimiento de la “marca país” (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad.

Como se ve, ésta es una receta excelente no sólo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución.

El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre éstos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryan Air o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquél a éste, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocio se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la Gestión de la Cadena de Suministro (la mal llamada Logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular. Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de “copiar y pegar” sólo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico.

Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la Gestión de la Cadena de Suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

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