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Conocimiento y experiencias logísticas innovadoras

Sesión organizada por el IAF y las Cámaras de comercio en Zaragoza

Alejandro Serrano – Mar 2012 | España

“Conocimiento y Experiencias logísticas innovadoras”

El 19 de marzo participo en esta sesión para hablar de la “Supply Chain and Finance Initiative“, puesta en marcha desde el Zaragoza Logistics Center. Haré una breve introducción de qué es ZLC y en qué consiste esta iniciativa. Después ilustraré con un ejemplo cómo cambia el comportamiento de un comprador cuando tiene que preocuparse por el impacto de sus decisiones no sólo en la cuenta de resultados, sino también en el balance de la empresa.

Más información e inscripciones en este enlace.


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Do not call it Logistics if you mean Supply Chain

The messy shift from Logistics to Supply Chain Management

Alejandro Serrano – . Feb 2012 | Spain

The word Logistics, initially borrowed from a military context, has had to do with the ability to move materials and personnel in an efficient way from one place to another. In a business context, according to the APICS dictionary, its meaning has changed to include additional activities, such as procurement and production. Sure enough, in this context, Logistics is defined as

“The art and science of obtaining, producing, and distributing material and product in the proper place and in proper quantities.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

However, the CSCMP dictionary does not include production activities, but specifically mentions storage and refers also to services and information:

“The process of planning, implementing, and controlling procedures for the […] transportation and storage of goods, including services, and related information from the point of origin to the point of consumption […] This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

which is closer to its original meaning, i.e., “just” transportation and storage. it seems that, as the realm of the discipline was increasing an attempt was done to adjust the word logistics to the broader context of application, what explains the broader scope of logistics according to APICS.

Enter Supply Chain

In the early eighties, logistics was not enough to refer to all the increasing types of activities performed by  “logistics” managers, and a new term was coined: “Supply Chain Management”. A strategic flavor was added and the scope was enlarged both longitudinally (from “end to end,” or E2E) and transversely (not only material flows, but also information and cash was considered.) The two aforementioned dictionaries agree on this scope, except for the CSCMP dictionary, which does not mention cash.

“The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

“The material and informational interchanges in the logistical process stretching from acquisition of raw materials to delivery of finished products to the end user. All vendors, service providers and customers are links in the supply chain.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

Since then, the two terms have coexisted, but the evolution of the word Logistics towards Supply Chain (as it can be seen in the definition of Logistics according to APICS) still creates a lot of confusion in industry and academia. In my opinion, the relationship between the two could be defined as follows: “Logistics is the portion of Supply Chain that is concerned with the activities of transportation and storage of parts,” which is line with the CSCMP definition.

Supply Chain, however, is concerned not only with transportation and storage, but with many other key processes, such as demand forecasting, planning, purchasing, collaboration (contracts), outsourcing, facility location (network design), or inventory management (how much and where to hold inventory.)

To learn more about Supply Chain www.zlc.edu.es

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Un estudiante de ZLC vence en el Vestas Winnovation Challenge

Casi la mitad de los estudiantes finalistas en Supply Chain eran estudiantes del Zaragoza Logistics Center

Alejandro Serrano – Feb 2012 | España

Un total de 27 participantes de las mejores escuelas del mundo participaron el pasado fin de semana en el  Vestas Winnovation Challenge en Dinamarca. En este encuentro, Vivek Radhakrishnan, estudiante del máster internacional de supply chain en el Zaragoza Logistics Center, obtuvo el premio en la categoría de supply chain. Por segunda vez consecutiva los estudiantes de este programa logran llegar a la final del Vestas Winnovation Challenge en esta categoría.

Además del ganador, otros estudiantes del mismo programa, Kristin Bautista, Sergio Tovar y Andrés Vadillo (en la foto), también llegaron a la final de esta competición internacional organizada por Vestas. El mérito es enorme, dados la variedad y el nivel de las universidades presentes en la competición.

Foto: Andrés Vadillo

Este éxito no sino el síntoma de que se están haciendo muy bien las cosas en este programa máster: selección muy cuidada y exigente de estudiantes de cuatro continentes, adaptación de contenidos a la demanda de las empresas multinacionales que buscan profesionales altamente cualificados en supply chain y profesores de primer nivel venidos de todo el mundo.

El resultado es que las empresas se disputan a los estudiantes incluso antes de terminar el programa. El año pasado el 100% de los estudiantes del programa (unos 25 en media de 5 años a esta parte) tenían al menos una oferta 3 meses después de la graduación. El salario medio de los trabajos aceptados subió hasta 99.000$. Un éxito mayor si cabe que la obtención del galardón de Vestas este año.

Ver más información del programa máster ZLOG en supply chain aquí: http://mastersupplychain.edu.es/

Ver la noticia en la página de Vestas aquí: http://www.vestas.com/winnovation


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La reducción de coches propuesta por la DGA desde la óptica logística

Conclusiones inesperadas debidas al pooling effect

Alejandro Serrano

En la prensa de hoy leemos que el gobierno de Aragón ha tomado la decisión de reducir la flota oficial de coches –dejando al margen los de la presidenta y los consejeros– de 218 a 91 unidades.

Ante una noticia como ésta, una posible reacción es pensar que los trabajadores con derecho a vehículo lo van a tener más difícil a la hora de conseguir coche cuando lo soliciten, debido a que hay 127 vehículos menos disponibles. Dicho de modo más técnico, parece que el nivel de servicio para los usuarios se va a reducir debido a la menor cantidad de inventario disponible.

Para saber si es esto cierto, podemos hacer algunos sencillos cálculos sujetos a varias hipótesis simplificadoras.

Supongamos que antes había 9 consejerías con igual número de usuarios y una flota de 218/9 = 24,2 coches de media en cada una de ellas. Supongamos también que el número de peticiones de vehículos en un día cualquiera sigue una distribución normal independiente en el tiempo, con una media de 12 personas y una desviación típica de 6 personas. Asumiendo que los coches no son intercambiables entre consejerías, el nivel de servicio observable por los usuarios es casi exactamente del 98%. Esto significa que sólo 1 de 50 veces el usuario solicita un coche oficial a su consejería y no hay coche disponible.

Ante la nueva política de la DGA, una pregunta válida es: suponiendo que ahora los coches se “almacenan” de forma centralizada, ¿cuántos coches son necesarios para mantener el mismo nivel de servicio del 98%? Unos sencillos cálculos con excel nos dan la respuesta de “sólo” 145 coches, o 73 coches menos que antes. La razón técnica es que el coeficiente de variación de la demanda se divide por tres (la raíz cuadrada de 9). La razón intuitiva es que, suponiendo que las demandas de coches por consejería son independientes, es más difícil que hagan falta muchos coches a la vez en todas las consejerías el mismo día, por lo que el inventario de coches en porcentaje sobre la demanda total se reduce para un nivel de servicio dado.

La otra pregunta relevante es: dado que el número de coches se reduce a 91, ¿qué nivel de servicio se puede esperar con este número de vehículos? En este caso, la respuesta es ¡sólo un 17%! La razón es que la media de usuarios esperados en un día es de 108 y la desviación estándar de 18, por lo que las peticiones estarán por encima de 91 con alta probabilidad (83% de las veces).

La conclusión es que reducir los 73 coches iniciales apenas afecta al nivel de servicio (apenas dos puntos), pero reducir 54 coches adicionales empeora el nivel de servicio en ¡más de 80 puntos!

Quizá las hipótesis hechas no son muy realistas: Otro escenario posible es que el nivel de servicio anterior fuera altísimo (digamos 99,9% para una distribución normal de media 6 y desviación 6) y entonces 91 coches aseguran un nivel de servicio del 98%. Otro es que el número de usuarios con derecho a coche se haya reducido sustancialmente.

No estoy seguro de cuál de estos tres escenarios prefiero creer, pero en cualquier caso, se observa que utilizar algunas sencillas técnicas, usadas habitualmente en gestión de la cadena de suministro para decidir sobre centralizar o no los inventarios (el llamado pooling effect), nos permite cuantificar con bastante exactitud el coste económico de ofrecer un cierto nivel de servicio a los usuarios.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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Gestión de la Cadena de Suministro, motor de crecimiento ante la crisis

La innovación en el área de Cadena de Suministro, un filón sin explotar

Alejandro Serrano – Diario Negocio. Oct 2011 | España

La economía española se encuentra ante una encrucijada. El modelo económico de las últimas décadas, basado principalmente en la inversión extranjera directa y la construcción, ha dejado de ser válido. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de encontrar un nuevo modelo, basado en la innovación, para revitalizar nuestra economía. Pero las ideas felices normalmente no llueven del cielo. Es preciso enfocar, canalizar y acompasar el talento, crear el caldo de cultivo adecuado, para que florezcan las propuestas innovadoras que son tan necesarias. Entre otras cosas, es preciso decidir en qué ámbitos vamos a competir. Es una decisión grave, porque de ella depende en gran medida la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar a largo plazo.

Dentro de estas posibles propuestas innovadoras, una opción que se adivina muy interesante es la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. La relevancia de esta disciplina, hasta hace un par de décadas desconocida, no hace más que crecer. Las razones hay que buscarlas, por un lado, en la deslocalización de empresas, que complica enormemente la previsión de la demanda y aumenta considerablemente la necesidad de transporte y almacenaje, y por otro en el incremento del coste del petróleo, que ha hecho que el porcentaje de costes logísticos de muchas empresas haya aumentado extraordinariamente.

Las técnicas existentes en este ámbito permiten cuantificar conceptos  como el nivel de servicio al cliente o el intercambio de información con los proveedores, lo que permite tomar decisiones basadas en números y no en hechos sólo cualitativos, algo que los departamentos financieros critican enconadamente. Además, la cadena de suministro analiza los procesos de principio a fin, permitiendo adentrarse en ámbitos que hasta hace poco eran exclusivos de los departamentos de marketing o finanzas, lo que facilita una visión global de la empresa y, por tanto, unas decisiones menos sesgadas.

Pero para habilitar la innovación en este ámbito hay que superar dos barreras. Por una parte, el escepticismo de muchas empresas, que no terminan de creerse que innovar en este ámbito sea posible o adecuado, y prefieren apostar por métodos de mejora marginales, que tienen menos riesgo y son más fáciles de justificar. Por otra, no hay ejecutivos suficientemente formados en cadena de suministro, equipados con las técnicas cuantitativas requeridas y con la visión global antes referida.

Como excepción, algunas empresas españolas, como Inditex o Mercadona, han explotado estas características hasta el punto de haber cambiado los paradigmas de sus sectores maduros con una estrategia de cadena de suministro radicalmente innovadora. Es un hecho que resulta sorprendente si tenemos en cuenta que sus sectores están dominados normalmente por las áreas de marketing o ventas. Por ejemplo, prescindir de las promociones o reducir drásticamente el número de artículos (como ha hecho Mercadona) era hace unos años simplemente implanteable. Y enviar colecciones nuevas a las tiendas casi cada semana era sencillamente imposible. Hoy Inditex lo hace a sus más de 5000 tiendas en todo el mundo. Y es que estas empresas han introducido un cambio sustancial en el modo de enfocar las mejoras: la cadena de suministro es ahora el motor de ideas para competir.

En conclusión, la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro tiene una importancia creciente y es un filón sin explotar, por lo que tiene mucho sentido apostar, como país, por estar a la vanguardia de la innovación en esta área. Esto implica  desplazar el poder de decisión desde otras áreas y formar en este ámbito a los profesionales de alto nivel. ¿Difícil? Quizás, pero no imposible, y merece la pena intentarlo, cuando la economía de todo el país está en juego.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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