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Logistics Summit. Mexico DF. March 18-19, 2015.

En marzo de 2015 participo como ponente en la Logistics Summit de Mexico DF.

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El objetivo de la ponencia es entender cómo podemos crear valor desde la cadena de suministro y conocer cuál es el impacto de las decisiones operativas en la parte financiera de la empresa. Aquí dejo un enlace a un vídeo de 90 segundos donde doy algunos detalles más. ¡Nos vemos en el DF!

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La maldición del perro

Una amplia gama de colores para cada prenda. Prestaciones y diseños combinables en cada producto tecnológico. Mil y un tipos de yogures o de panes… Comprar es elegir. El estudio del comportamiento humano lleva a entender por qué no se deben creer ciegamente las teorías del márquetin cuando se trata de definir el número de variantes de los productos que se ofrecen al público

Alejandro Serrano – Heraldo de Aragón, Nov 9, 2012| Spain

«Cuanto más, mejor». Esta parece ser la idea dominante cuando se trata de definir el número de variantes de un producto que se ponen a la venta.

El razonamiento habitual del márquetin parece impecable: cuantas más opciones tenga el cliente para elegir, mayor es la probabilidad de que se produzca una venta y más satisfecho quedará. Sin embargo, según Barry Schwartz, autor del libro ‘The paradox of choice’ (’La paradoja de la elección’), esto no es siempre cierto: no siempre es deseable ofrecer más variedad de productos a los clientes.

En una interesante charla TED, Schwartz expone que ofrecer al cliente demasiadas variantes es  incluso contraproducente.

Hay cinco razones principales para esto, que por cierto forman el acrónimo PERRO. Son las siguientes:

PARÁLISIS La existencia de demasiadas variantes pueden llevar al cliente a realizar un estudio exhaustivo sobre cuál le conviene más. Este análisis  puede hacerse tan complejo que le lleve a posponer su decisión o incluso a abandonar la compra al verse desbordado por tanta complejidad. Nos podemos referir a este fenómeno como ‘la parálisis por el análisis’.

EXPECTATIVAS A mayor número de variantes, mayor es la expectativa de encontrar el producto que se ajuste exactamente a las necesidades del cliente. Si este no es el caso, el producto elegido puede crear frustración, incluso si es mejor que el que habríamos comprado si no hubiera habido variantes.

REMORDIMIENTO Si la variante adquirida no satisface completamente al cliente, éste puede pensar que dejó en la tienda aquélla que era mejor que la adquirida. Este sentimiento de remordimiento será mayor cuanto mayor sea el número de variantes.

RESPONSABILIDAD Si el cliente compra la única variante existente y después comprueba que no le satisface plenamente, se justificará pensando que, al fin y al cabo, era la única opción disponible. Sin embargo, en el caso de disponer de muchas variantes, puede que se sienta culpable por haber elegido mal, ya que ha sido él el responsable de la elección, lo que aumentará su frustración.

OPORTUNIDAD El valor de una compra depende de que el comprador perciba el ‘gap’ existente entre lo que se lleva a casa y la mejor alternativa no comprada. Si el número de variantes es grande, es fácil imaginar las buenas características de aquellas variantes que no compramos, haciendo al cliente sentirse menos satisfecho con la elección realizada.

Así las cosas, puede ser que, para algunas empresas, haya llegado el momento de plantearse una reducción en el número de variantes de los productos ofrecidos a los clientes.

Quizá sea esta la razón por la que Herbert Heiner, el consejero delegado de Adidas, anunció el pasado abril que iba a eliminar el 25 por ciento de los casi 50.000 artículos ofrecidos por la compañía.

Quizá también por esto, por citar un ejemplo más cercano, Mercadona ofrece en su lineal ‘sólo’ unos pocos miles de artículos, un orden de magnitud por debajo de lo ofrecido por muchos de sus homólogos americanos.

Desde el mundo de la gestión de la cadena de suministro se viene haciendo hincapié desde hace tiempo en la importancia de reducir el número de artículos para contener los costes de mantenimiento del inventario, no sólo por el coste financiero inherente a las necesidades operativas de fondos, sino también por los costes no financieros como la obsolescencia, los seguros, los robos o el coste de almacenamiento.

Ahora se suma el no poner en riesgo la satisfacción del cliente. Un argumento de peso.

Alejandro Serrano Valenzuela Profesor del Zaragoza Logistics Center

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The Dog Curse – When More is Less

Why you should not blindly trust the Marketing wisdom when it comes to defining assortment

Alejandro Serrano – Sep 27, 2012| Spain

Last week I watched a very interesting talk TED talk by Barry Schwartz based on his book “The paradox of choice” . He argued that having more options to choose from does not necessarily imply having more freedom. This is despite the usual approach from Marketing, which claims that “more is better” when it comes to definition of assortment. His argument stems from some findings which show that having many SKUs to choose from may actually be counterproductive, as it could lower the customer’s utility.

I have summarized the five main findings and packed them under the acronym “PERRO” (thus the title of this piece) for me to easily remember them. Here they are:

  • Paralysis. Too many SKUs force customers to try to analyze each option with respect to the others, pondering pros and cons, until a decision is made. The process can become so messy that customers simply postpone their decisions for later. Put differently, we could say that “too much analysis drives paralysis”.
  • Expectation. If assortment is large, customers usually significantly raise their expectations about the quality of the product they are going to buy. Since utility can be measured with respect to expectations, rising expectations leads to decreasing utility.
  • Regret. If a bought product does not completely satisfy a customer, she may ask herself, what if I had bought an alternative? Therefore, the higher the number of alternatives, the higher degree of regret she will have as she becomes more convinced that one of the others was better.
  • Responsibility. If there is just one variant, and that one does not satisfy the customer, he will think “What can I do?”, with no blame. However, if there are many alternatives and the one chosen does not satisfy the customer, he will blame himself, as he was the one who chose the “wrong” product.
  • Opportunity. As variety increases, the opportunity cost decreases, as the alternatives are closer in value (not necessarily in price) to the product considered. The more SKUs available, the lower the incremental value of the product chosen with respect to the second-best choice.

Given these, it is maybe time to reconsider your marketing strategy, and start reducing the number of variants so as to increase your customers’ utility (aka happiness).

The TED talk is here. The book “Paradox of choice” can be seen here.

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To centralize or not to centralize, that is the question

How much safety stock to hold? A ubiquitous question in supply chain network design

Alejandro Serrano –  Apr 2012 | Spain

When a firm designs from scratch its distribution network, a repetitive question arises sooner or later: should we have a centralized or a decentralized network? In a pure centralized network, a large, central distribution center (CDC) contains all the finished-good inventory of the company. In a pure decentralized setting, inventory for each SKU is splitted among several smaller regional distribution centers (RDC).

One of the key questions mangers usually struggle with when deciding about centralizing inventories or not is how many units of each SKU should be held in each case. It is a relevant question, because holding inventory usually entails significant holding costs, both financial and material.

Let us learn the basics of how to answer that question by means of a very simple example: Assume that the demand of a typical product in the portfolio in a stable market is normally distributed, with mean 400 units/period and standard deviation 80 units/period. The market is divided into four identical regions with independent demand. The firm service level target is 95%, thus in the (assumed current) CDC there should be 532 units to maximize expected profit:

(If it is not clear to you why this formula is used, please bear with me; it will be explained in a subsequent post)

Now consider that your company is planning to change its distribution strategy from centralized to decentralized, and so you consider having  four identical RDCs, one per region. The average demand in any region will be 1/4 of total demand, or 400 / 4 = 100 units. The regional variance will be 1/4 of total variance (assuming demand independence across regions), thus the standard deviation in any region will be

The quantity per RDC is

The total inventory is 166 x 4 = 633 units. The safety stock needed, i.e., the amount of inventory to hold above the average demand is 532 – 400 = 131.5 units in the centralized case and 633 – 400 = 263 units in the decentralized case. Interestingly, the latter quantity is exactly two times the former. It is not a coincidence that 2 is the squared root of 4. In fact, when switching from 1 to n DCs, overall safety stock is multiplied by √n. For instance, had we considered 9 RDCs, total inventory to hold would have been 400 + 3 x 131.5 = 795 units.

Of course there may be more involved scenarios (e.g. constraints or demand correlations across regions) that modify the optimal solution. However, keeping in mind this simple square-root formula as a rule of thumb for safety stock will help make back-of-the envelope calculations when quick business decisions have to be made.

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Zaragoza vs Madrid, where to place a Distribution Center in Spain?

Why Zaragoza is a better location than Madrid to place a Distribution Center

Alejandro Serrano

If your firm is looking for a location to place a distribution center in Spain, Madrid looks like a natural choice. It is on the centroid of Spain, and is very well communicated by truck with all the Spanish regions, given the radial structure of the Spanish route network. Indeed, Madrid can be considered as the center of gravity of the Spanish GDP. When compared to Zaragoza, Madrid is closer to the average customer (as weighted by GDP) by 56 km (own calculation).

Source: own calculation

However, average distance should not be the key criterion when making such a decision, total cost  should be used instead. Total cost can be split into three main portions: inbound logistics (from suppliers to the DC,) warehousing (cost of running the DC,) and outbound logistics (from DC to customers.)

As for inbound logistics, the actual cost for each alternative will depend on the transportation mode. If goods come by ship, Zaragoza is closer than Madrid to Bilbao, Barcelona, and Valencia ports, and moving containers to the DC by either truck or train will be in general cheaper. If goods come by truck from Europe, distance to Zaragoza will be shorter by roughly 300 km., what represents about 300 € per truck.

As for outbound logistics, Zaragoza is more expensive as noted, but not that much; 56 additional kilometers may represent around 50 € per truck, according to the CEO of a well-known transportation company in Spain.

Although these two portions may seem important at first sight, they become almost irrelevant when compared to the cost of running the DC. Running a DC implies paying workers payroll and space rental. Salaries in Zaragoza are, on average, 17% cheaper than in Madrid (source: INE 2011); Logistics space in Madrid strongly depends on the distance to the city center (there are up to four rings in Madrid with large price differences,) but specialists who give data of both Madrid and Zaragoza show that the latter is clearly cheaper than the former (by an average of almost 50%)

Considering the cost break-down presented, a basic analysis for a standard DC yields the following graph

Drivers assumed normally distributed with standard deviations being either 10 or 20% of the mean

where it can be noted that Zaragoza is always a better option than Madrid.

Finally, a sensitivity analysis shows that only labor and rent costs are relevant, with the number of workers and rent unit cost being the main drivers, and equally important (both in favor of Zaragoza.)

In sum, cheaper labor and space rental clearly outweighs the longer average distance from Zaragoza to customers, which makes Zaragoza, by and large, a more appropriate location than Madrid area for setting a distribution center.

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¿Debe Asia seguir siendo la fábrica de Occidente?

La logística como vector clave de creación de valor.

Alejandro Serrano – El Vigía | España

Durante los últimos veinticinco años hemos asistido al fenómeno de la deslocalización: Asia se ha convertido, en buena medida, en la fábrica de Occidente. Los argumentos esgrimidos en su día para iniciar esta transición parecían impecables: el coste de la mano de obra asiática era entre un 10 y un 20% del de los países más avanzados. Comparar los escandallos de un producto fabricado en Alemania con el mismo producido en China no dejaba lugar a dudas: fabricar en Asia resultaba más ventajoso. A primera vista, los únicos inconvenientes a tener en cuenta venían por el lado de la calidad, por una parte, y los costes de transporte, por otra. Pero los productos pequeños y ligeros de sectores menos exigentes desde el punto de vista de la calidad (textil, calzado, juguetes, por ejemplo) estuvieron entre los primeros que comenzaron a suministrarse desde Asia. Poco a poco se fueron incorporando productos más sofisticados, como electrodomésticos e incluso automóviles, que requerían dotar a los países asiáticos de una extensa base de proveedores, con mano de obra cualificada y maquinaria de alta tecnología. Hoy, la dimensión cualitativa ha dejado de ser una preocupación mayor, excepto para los sectores de muy alta especialización, como la industria farmacéutica, que mantiene sus fábricas en los países desarrollados.

Sin embargo, las recientes tendencias del mercado, unidas a algunos fenómenos no previstos, han hecho que se plantee la necesidad de revisar la política de localización de las empresas: ¿hay que recorrer de nuevo el camino a la inversa?

Por una parte, la variabilidad de la demanda de los productos se ha incrementado. Las razones hay que buscarlas en la vida más corta de los productos, por un lado, y el incremento desmesurado de variantes para cada tipo de producto, por otro. La facilidad de copiar productos nuevos y la habilidad para sacar productos nuevos al mercado en menos tiempo están detrás del acortamiento del ciclo de vida. La adecuación de los productos a las cada vez más exigentes demanda de los clientes y la necesidad de los grandes competidores de diferenciarse y de competir en los lineales de los supermercados están detrás de la inflación de referencias. Estos dos hechos, unidos al incremento de los tiempos de transporte y fabricación propiciados por la deslocalización (típicamente de unas pocas semanas a varios meses), hacen complicadísimo poder hacer una estimación, siquiera aproximada, basada en datos históricos de ventas. Este incremento de la variabilidad de la demanda, unida a la reducción del coste del producto, ha provocado una explosión de inventarios en todos los sectores. La razón es que, cuando el coste del producto es pequeño, el nivel de stock de seguridad aumenta con la variabilidad de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y disminuye con el coste del producto.

Por otra parte, este incremento desorbitado de inventarios se ha traducido en una subida notable de las necesidades operativas de fondos (NOF), el mal llamado fondo de maniobra. Y es que el menor coste del producto, que reduce las NOF, es habitualmente más que compensado por la explosión de artículos, el incremento de excedentes y el aumento de inventario en tránsito debido a los mayores tiempos de transporte. Esto complica los números de una forma no prevista, ya que, al aumentar las NOF, sube también la necesidad de disponer de fondos adicionales, con los costes financieros correspondientes. Unamos a esto la moda de aumentar el apalancamiento financiero para “aumentar el valor para el accionista”. El resultado: empresas “apalancadas”, que no pueden comprar materia prima o invertir en activos fijos de forma óptima, con el consiguiente deterioro de rentabilidad y el riesgo creciente de suspensión de pagos.

Añadamos ahora algunos acontecimientos recientes. Por una parte, el coste del petróleo ha subido un 50% en los últimos 12 meses. Este hecho incrementa el coste de algunas materias primas y del transporte en cualquiera de sus modos. Esto lleva a los grandes barcos a reducir su velocidad con el consiguiente incremento de tiempos. Por otra, la inseguridad del transporte por mar debido a la piratería, ha llevado a algunas compañías a evitar el canal de Suez rodeando el continente africano, de nuevo incrementando el tiempo de transporte. ¿El resultado? Las consecuencias descritas antes se exacerban, traduciéndose en más variabilidad y más inventarios. Además, los salarios en Asia están subiendo de modo natural, fruto del desarrollo económico. Al 8% anual, los costes medios en China se duplican cada nueve años. Así, las nuevas inversiones en China miran cada vez más al interior del país, buscando mano de obra más barata, pero con peores condiciones de acceso y más dificultad para encontrar recursos adecuados. Añadamos ahora el apetito insaciable de China por los productos occidentales (desde zapatillas “de marca” hasta artículos de lujo, automóviles incluidos) y nos daremos cuenta de que, en el corto plazo, tendremos problemas para evitar que la producción prevista para occidente se quede en Asia, lo que provocará un incremento de precios para el bolsillo occidental. Finalmente, visto el cariz que están tomando los últimos acontecimientos en Medio Oriente y el Norte de África, el riesgo de contagio a algunos países asiáticos, como China, hace que el “riesgo país” de ésta aumente de forma significativa. Adivinemos el impacto que tendría para Occidente un nuevo Tiananmen con resultado de signo distinto al de 1989.

Ante esta encrucijada, cabe preguntarse si la moda reinante de la deslocalización sigue teniendo sentido o es hora de replantear las estrategias. Algunas empresas nunca apostaron por Oriente (Inditex es, en este sentido, el caso de éxito más paradigmático en todo el mundo), otras están planteándose la posibilidad de desplazar su centro de gravedad hacia el oeste. En cualquier caso, lo que resulta evidente es que tomar una decisión sobre dónde producir mirando únicamente un escandallo ya no resulta adecuado (¿alguna vez lo fue?), como tampoco lo es trabajar con simples medias.

Como conclusión, las empresas deben replantearse la política de localización y considerar su logística –en sus tres dimensiones: tiempo, coste y riesgo– no como un “mal menor marginal”, sino como un vector clave de creación de valor. Ya no se puede hacer caso omiso de las variables de la cadena de suministro en la toma de decisiones, debido a que en el nuevo escenario éstas tienen tanto o más impacto que las variables financieras o de marketing. Además, dado lo dinámico del entorno y la variabilidad de los escenarios económicos y políticos, se hace indispensable incluir la volatilidad (materias primas, demanda, tiempo de transporte) como un factor de análisis obligado en los escenarios futuros, además de valorar cuidadosamente cuán ágiles deben ser nuestras organizaciones para adaptarse con celeridad a las nuevas condiciones de este mundo cambiante.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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