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Adidas to cut its assortment by 25%

How many SKUs should a firm offer?

Alejandro Serrano – . Apr 2012 | Spain

Herbert Hainer, CEO of Adidas AG, announced last Saturday* that the company has plans to cut 25% of its 46,897 SKUs. An argument used by Mr. Hainer to justify their decision is that 20% of the current assortment generates 80% of sales.

If this roughly is the case–which should not be surprising, according to Pareto’s law, it means that 80% of the assortment accounts for 20% of sales. And most likely, within the remaining 80% SKUs, Pareto’s law still holds, i.e., 80% of that 80% account for 20% of the remaining 20% of sales, and so on and so for. Working in this fashion we can prepare the following table for how much the SKUs with the least sales sell.

How much SKUs with the least seales sell according to Pareto's Law

As the last row shows, cutting SKUs by 25% means removing those items that contribute to 0.006% of sales, or $1.2m, since Adidas sells roughly $18b. Remarkably, those 12,294 items  only sell $83 (roughly 1 unit) on average worldwide! Therefore, it makes a lot of sense to remove them from the assortment.

The natural question to ask at this point is why pruning 25% of the items and not more. Should Adidas also remove the second-to-last row items (15,367 SKUs!), which sell $400 on average worldwide? What about the third-to-last row?

These question nicely illustrates the usual trade-off between Marketing and Supply Chain departments in the retailing industry. A marketing-driven organization, like Adidas, argues that adding an SKU to the assortment increases sales. The more variety offered, the higher the chances that the customer likes whatever is on the shelf thus the probability of making one additional sale. The penalty to pay is in the form of, mainly, inventory holding cost and ordering cost. In good times (Adidas increased sales by 10% last year) this penalty tends to be underestimated.

Indeed there is no clear answer to the question posed above, but we can have a look at other industries to shed some light on the issue. For instance, in the telecommunication telephone manufacturing industry,  Apple sells only 2 SKUs (i-phone 4, either black or white), whilst Nokia sells at least one model for each market segment (for instance, it sells 37 different models only in Germany). Other successful companies have followed the same trend of reducing the number of SKUs to focus on reducing supply chain costs. Good examples include Lidl in Germany or Mercadona in Spain.

A holistic view of the company is necessary to make sound decisions when answering the question of ow many SKUs in the assortment are needed. Supply chain costs should be carefully pondered before blindly following the advice of marketing experts.

(*) Frankfurter Allgemeine Zeitung. The link to the piece of news is here  (in German)

 To know more about Supply Chain www.zlc.edu.es


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When too much is as bad as too little

Why your firm should not aim at achieving 99% service level for all products (most likely)

Alejandro Serrano – . Mar 2012 | Spain

Last week I attended a nice talk given by the head of logistics of an e-commerce retailer. His firm holds roughly 10,000 SKUs and serves daily demand to end users from a central distribution center. A characteristic of the industry in which this firm operates is that orders should be satisfied in less than 24 hours. Since suppliers’ lead-times are on the weeks or even months (some are based in Asia), the firm is forced to hold large amounts of inventory to cope with uncertain demand.

The firm has a customer service level goal as high as 99% for all products. This figure, 99%, may be judged as appropriate by some people, but rises at least two questions: 1) why 99% and not, for instance, 90% or 99.9%, and 2) why 99% for all 10,000 products.

The answer to the first question might have to do with the fact that achieving 100% service level is virtually impossible. Therefore (put yourself in the CEO’s shoes,) if you want to provide your customers with an excellent service level, a feasible, close-enough-to-100%, easy-to-remember, and popular figure is 99%. And why not, you want to keep that figure high for all 10,000 SKUs in your warehouse.

Picture: directindustry.com

A key point that is missed here is the fact that service level that maximizes expected profit should at least depend on the price and the cost of each particular item. In fact, inventory theory (or common sense) says that one should increase service level until the marginal benefit of adding an additional unit be exactly as high as the marginal cost of adding that additional unit. Note why this makes sense: given the cost of an specific item, if its market price goes up, the firm should increase the service level for that item. Why? a higher price implies a higher unit margin, and you want to capture that additional margin with higher probability, thus inventory should go up. Likewise, if given a price, the cost of an item increases, service level should be reduced to avoid a higher probability of holding too much inventory (as measured in moneys,) which is mainly driven by obsolescence, insurance, spoilage, and financial costs.

There are other factors that have an impact on service level above and beyond price and cost, such as the so-called salvage cost or goodwill cost. But as a conclusion,  and without entering into details on how to compute optimal service levels, it should be apparent that 1) There is an optimal service level that depends on the margin of the product, which may be below or above 99%; and 2) service level should be computed for each SKU, or type of SKUs, thus defining it for all items in a firm does not make by and large much economic sense.

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Conocimiento y experiencias logísticas innovadoras

Sesión organizada por el IAF y las Cámaras de comercio en Zaragoza

Alejandro Serrano – Mar 2012 | España

“Conocimiento y Experiencias logísticas innovadoras”

El 19 de marzo participo en esta sesión para hablar de la “Supply Chain and Finance Initiative“, puesta en marcha desde el Zaragoza Logistics Center. Haré una breve introducción de qué es ZLC y en qué consiste esta iniciativa. Después ilustraré con un ejemplo cómo cambia el comportamiento de un comprador cuando tiene que preocuparse por el impacto de sus decisiones no sólo en la cuenta de resultados, sino también en el balance de la empresa.

Más información e inscripciones en este enlace.

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Do not call it Logistics if you mean Supply Chain

The messy shift from Logistics to Supply Chain Management

Alejandro Serrano – . Feb 2012 | Spain

The word Logistics, initially borrowed from a military context, has had to do with the ability to move materials and personnel in an efficient way from one place to another. In a business context, according to the APICS dictionary, its meaning has changed to include additional activities, such as procurement and production. Sure enough, in this context, Logistics is defined as

“The art and science of obtaining, producing, and distributing material and product in the proper place and in proper quantities.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

However, the CSCMP dictionary does not include production activities, but specifically mentions storage and refers also to services and information:

“The process of planning, implementing, and controlling procedures for the […] transportation and storage of goods, including services, and related information from the point of origin to the point of consumption […] This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

which is closer to its original meaning, i.e., “just” transportation and storage. it seems that, as the realm of the discipline was increasing an attempt was done to adjust the word logistics to the broader context of application, what explains the broader scope of logistics according to APICS.

Enter Supply Chain

In the early eighties, logistics was not enough to refer to all the increasing types of activities performed by  “logistics” managers, and a new term was coined: “Supply Chain Management”. A strategic flavor was added and the scope was enlarged both longitudinally (from “end to end,” or E2E) and transversely (not only material flows, but also information and cash was considered.) The two aforementioned dictionaries agree on this scope, except for the CSCMP dictionary, which does not mention cash.

“The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash.” (APICS dictionary on line, accessed in Feb 2012)

“The material and informational interchanges in the logistical process stretching from acquisition of raw materials to delivery of finished products to the end user. All vendors, service providers and customers are links in the supply chain.” (CSCMP. Terms and Glossary. Feb 2010)

Since then, the two terms have coexisted, but the evolution of the word Logistics towards Supply Chain (as it can be seen in the definition of Logistics according to APICS) still creates a lot of confusion in industry and academia. In my opinion, the relationship between the two could be defined as follows: “Logistics is the portion of Supply Chain that is concerned with the activities of transportation and storage of parts,” which is line with the CSCMP definition.

Supply Chain, however, is concerned not only with transportation and storage, but with many other key processes, such as demand forecasting, planning, purchasing, collaboration (contracts), outsourcing, facility location (network design), or inventory management (how much and where to hold inventory.)

To learn more about Supply Chain www.zlc.edu.es

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Un estudiante de ZLC vence en el Vestas Winnovation Challenge

Casi la mitad de los estudiantes finalistas en Supply Chain eran estudiantes del Zaragoza Logistics Center

Alejandro Serrano – Feb 2012 | España

Un total de 27 participantes de las mejores escuelas del mundo participaron el pasado fin de semana en el  Vestas Winnovation Challenge en Dinamarca. En este encuentro, Vivek Radhakrishnan, estudiante del máster internacional de supply chain en el Zaragoza Logistics Center, obtuvo el premio en la categoría de supply chain. Por segunda vez consecutiva los estudiantes de este programa logran llegar a la final del Vestas Winnovation Challenge en esta categoría.

Además del ganador, otros estudiantes del mismo programa, Kristin Bautista, Sergio Tovar y Andrés Vadillo (en la foto), también llegaron a la final de esta competición internacional organizada por Vestas. El mérito es enorme, dados la variedad y el nivel de las universidades presentes en la competición.

Foto: Andrés Vadillo

Este éxito no sino el síntoma de que se están haciendo muy bien las cosas en este programa máster: selección muy cuidada y exigente de estudiantes de cuatro continentes, adaptación de contenidos a la demanda de las empresas multinacionales que buscan profesionales altamente cualificados en supply chain y profesores de primer nivel venidos de todo el mundo.

El resultado es que las empresas se disputan a los estudiantes incluso antes de terminar el programa. El año pasado el 100% de los estudiantes del programa (unos 25 en media de 5 años a esta parte) tenían al menos una oferta 3 meses después de la graduación. El salario medio de los trabajos aceptados subió hasta 99.000$. Un éxito mayor si cabe que la obtención del galardón de Vestas este año.

Ver más información del programa máster ZLOG en supply chain aquí: http://mastersupplychain.edu.es/

Ver la noticia en la página de Vestas aquí: http://www.vestas.com/winnovation

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Nueva “Supply Chain & Finance Initiative”

Entrevista en El Vigía Feb 2012

Alejandro Serrano – El Vigía | España

ZLC lanza la “Supply Chain & Finance Initiative” con el objetivo de liderar la nueva disciplina en Europa: Acceder a la noticia

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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Zaragoza vs Madrid, where to place a Distribution Center in Spain?

Why Zaragoza is a better location than Madrid to place a Distribution Center

Alejandro Serrano

If your firm is looking for a location to place a distribution center in Spain, Madrid looks like a natural choice. It is on the centroid of Spain, and is very well communicated by truck with all the Spanish regions, given the radial structure of the Spanish route network. Indeed, Madrid can be considered as the center of gravity of the Spanish GDP. When compared to Zaragoza, Madrid is closer to the average customer (as weighted by GDP) by 56 km (own calculation).

Source: own calculation

However, average distance should not be the key criterion when making such a decision, total cost  should be used instead. Total cost can be split into three main portions: inbound logistics (from suppliers to the DC,) warehousing (cost of running the DC,) and outbound logistics (from DC to customers.)

As for inbound logistics, the actual cost for each alternative will depend on the transportation mode. If goods come by ship, Zaragoza is closer than Madrid to Bilbao, Barcelona, and Valencia ports, and moving containers to the DC by either truck or train will be in general cheaper. If goods come by truck from Europe, distance to Zaragoza will be shorter by roughly 300 km., what represents about 300 € per truck.

As for outbound logistics, Zaragoza is more expensive as noted, but not that much; 56 additional kilometers may represent around 50 € per truck, according to the CEO of a well-known transportation company in Spain.

Although these two portions may seem important at first sight, they become almost irrelevant when compared to the cost of running the DC. Running a DC implies paying workers payroll and space rental. Salaries in Zaragoza are, on average, 17% cheaper than in Madrid (source: INE 2011); Logistics space in Madrid strongly depends on the distance to the city center (there are up to four rings in Madrid with large price differences,) but specialists who give data of both Madrid and Zaragoza show that the latter is clearly cheaper than the former (by an average of almost 50%)

Considering the cost break-down presented, a basic analysis for a standard DC yields the following graph

Drivers assumed normally distributed with standard deviations being either 10 or 20% of the mean

where it can be noted that Zaragoza is always a better option than Madrid.

Finally, a sensitivity analysis shows that only labor and rent costs are relevant, with the number of workers and rent unit cost being the main drivers, and equally important (both in favor of Zaragoza.)

In sum, cheaper labor and space rental clearly outweighs the longer average distance from Zaragoza to customers, which makes Zaragoza, by and large, a more appropriate location than Madrid area for setting a distribution center.

Learn more about Supply Chain Management at www.zlc.edu.es

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Supply Chain & Finance Initiative (SFI)

Entrevista para El Vigía Feb 2012

Alejandro Serrano – El Vigía | España

Nace la Supply Chain & Finance Initiative de la mano del Zaragoza Logistics Center, ¿cuál es la misión de esta iniciativa?

La razón de ser de la SFI es poder ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones, mirando la realidad desde una óptica más amplia, que trascienda los puntos de vista de los directivos de un solo departamento, en concreto de cadena de suministro y de finanzas. Hay mucho que ganar ampliando el punto de vista, las empresas tienen que darse cuenta.

En general, ¿existe en las empresas españolas una relación fluida entre los departamentos de logística y de finanzas o se ha de trabajar mucho en este terreno? 

 Esta es una asignatura pendiente, no sólo en España. Hay que conseguir que los directores de logística (y de operaciones en general) y de finanzas hablen, se entiendan y tomen mejores decisiones conjuntas. Por ejemplo, un comprador debe tomar sus decisiones incorporando a éstas la situación de liquidez de la empresa; un financiero debe definir los objetivos de reducción de inventario (o en general de las NOF, necesidades operativas de fondos) teniendo en cuenta el impacto que esta decisión va a tener en el nivel de servicio al cliente.

Uno de los objetivos de la nueva iniciativa es proporcionar herramientas a los profesionales para gestionar la liquidez, el riesgo y la rentabilidad, ¿necesita las empresas españolas una gran mejora en estos ámbitos?

 Los gestores en el ámbito de operaciones se han conformado tradicionalmente con valorar el impacto de sus decisiones en la cuenta de resultados. Pero hay que ir mucho más allá: es preciso valorar también el impacto de sus decisiones en el balance y en el perfil de riesgo de sus empresas. Estos dos factores pueden tener un gran impacto en el valor para el accionista.

¿Qué relevancia adquieren estas herramientas en este tiempo de crisis?

En tiempo de crisis, tomar decisiones conjuntas que tengan en cuenta los riesgos, tanto operativo como financiero,  es de suma importancia. Hay que ponderar muy bien las decisiones de forma conjunta, pues no hay mucho margen de maniobra y un error puede llevar a la empresa a suspender pagos.

Además de formación para ejecutivos, la SFI dispone de un centro de investigación. ¿En qué estudios se centran actualmente?

 Creamos modelos matemáticos para medir el impacto de las decisiones del ámbito de la cadena de suministro en el riesgo y el valor para el accionista. Por ejemplo, reducir el nivel de inventario pasándolo al proveedor o pagar más tarde hacen el balance del comprador mucho más atractivo, pero tiene consecuencias en el riesgo de la empresa y de toda la cadena de suministro que hay que ponderar antes de tomar este tipo de decisiones.

Por otro lado, estamos organizando un congreso al que van a acudir varios de los expertos mundiales en esta materia desde cuatro continentes. Dada su relevancia para la industria, las empresas necesitan respuestas que les ayuden a mejorar en sus decisiones y la comunidad investigadora no puede ser ajena a ello. El congreso se celebrará en Mayo en el Zaragoza Logistics Center.

El mercado español tiende a la exportación para salvar los números, pero ¿está realmente preparada la cadena de suministro española para salir al exterior?

Si algo bueno podemos encontrar en la crisis es que las empresas españolas están mirando al exterior para sobrevivir; esto nos hará más competitivos a medio plazo. En este proceso, observo dos carencias principales, una es idiosincrática del sector, la otra general para muchas empresas españolas. La primera es la falta de rigor en el análisis, habitualmente por desconocimiento de las herramientas del mundo de cadena de suministro. El profesional logístico bien formado es un bien escaso en España. La segunda es la falta de profesionales que hablen un nivel suficiente de inglés, lo que dificulta enormemente la comunicación y por tanto el éxito de las empresas en el exterior.

¿Por qué cree que no existen grandes operadores logísticos españoles como sucede en otros países?

 Pienso que son dos los factores. Uno son las carencias explicadas en la pregunta anterior y otro es el hecho de que la España continental esté en un istmo geográfico, lo que condiciona sustancialmente el crecimiento.

 ¿Cómo pueden ayudar a los profesionales españoles los partners internacionales de la Supply Chain & Finance Initiative?

 Acabamos de terminar una experiencia muy interesante en este ámbito con un selecto grupo de empresas europeas que facturan del orden de 50.000 millones de euros cada una. En una serie de jornadas de trabajo separadas en el tiempo, las empresas exponían sus “mejores prácticas” y aprendían de las de los demás en asuntos como cómo financiar las operaciones o cómo liberar caja para mejorar la posición de liquidez. Aprender de los mejores es un ejercicio muy inteligente que requiere dedicación, capacidad de escucha y cierta humildad para reconocer que los demás pueden hacerlo mejor que nosotros. Este tipo de actividades, claro está, puede repetirse con empresas españolas, y estaremos atentos a lo que éstas nos demanden.

El sector inmobiliario logístico español vive su particular burbuja económica. ¿Cuál cree que ha sido el mal de este mercado?

Los costes del suelo logístico llegaron a crecer descontroladamente por encima de 500 euros por metro cuadrado. Lo que ha ocurrido en el sector logístico inmobiliario ha sido un reflejo de la burbuja inmobiliaria del sector de la construcción en general.

En cuanto a la promoción de este tipo de espacios, el macroproyecto de Aragón, Plaza, afronta una deuda de 20,6 millones. Tratándose de un buen espacio con una buena ubicación, ¿cree que la mega plataforma podrá comercializar los espacios vacíos? 

No tengo dudas de que así será. Nuestros estudios indican que, desde el punto de vista del coste, Zaragoza es una plaza óptima para distribuir en España, por encima de otras ciudades, como Madrid. El menor coste del suelo y de la mano de obra compensan sobradamente la ligeramente mayor distancia al centro de gravedad del PIB español. El entorno de Zaragoza en general y el parque logístico de Plaza en particular son  por tanto emplazamientos ideales para instalar un centro de distribución.

Expertos del sector apuntan nuevas estrategias para salvar la comercialización de estos espacios. Ofrecer rentabilidades de hasta un 8% a los inversores que apuesten por suelo logístico, ¿cree que este tipo de acciones pueden ayudar?

 Mi opinión es que hay que asumir las posibles pérdidas de estos espacios para sanear los balances cuanto antes. No hacerlo pensando en que los precios subirán en el corto plazo es engañarse.

 La volatilidad de los mercados es una de las mayores preocupaciones para los logistas pero a la vez que amenaza, ¿puede suponer también una oportunidad?

 Siempre que hay riesgo hay oportunidad. Saber cuantificar y gestionar correctamente el impacto de la volatilidad crea valor para el accionista, sea buscando mayores rentabilidades o mitigando el riesgo operativa o financieramente.

¿Cómo cree que va a evolucionar en general el sector logístico durante el presente año? ¿Veremos una ligera recuperación?

La evolución del sector logístico no va a ser muy distinta de lo que haga la economía en general. Lo bueno del sector es que, a diferencia de los sectores productivos, éste no se puede trasladar a otros países. Además, la logística se beneficia del proceso de deslocalización, ya que éste implica trabajar con más inventarios (debido a la mayor incertidumbre de la demanda) y más distancia recorrida. Si unimos a esto la explosión incipiente del comercio electrónico en España, convendremos en que éste es un buen sector para apostar.

Para saber más sobre cadena de suministro www.zlc.edu.es

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La reducción de coches propuesta por la DGA desde la óptica logística

Conclusiones inesperadas debidas al pooling effect

Alejandro Serrano

En la prensa de hoy leemos que el gobierno de Aragón ha tomado la decisión de reducir la flota oficial de coches –dejando al margen los de la presidenta y los consejeros– de 218 a 91 unidades.

Ante una noticia como ésta, una posible reacción es pensar que los trabajadores con derecho a vehículo lo van a tener más difícil a la hora de conseguir coche cuando lo soliciten, debido a que hay 127 vehículos menos disponibles. Dicho de modo más técnico, parece que el nivel de servicio para los usuarios se va a reducir debido a la menor cantidad de inventario disponible.

Para saber si es esto cierto, podemos hacer algunos sencillos cálculos sujetos a varias hipótesis simplificadoras.

Supongamos que antes había 9 consejerías con igual número de usuarios y una flota de 218/9 = 24,2 coches de media en cada una de ellas. Supongamos también que el número de peticiones de vehículos en un día cualquiera sigue una distribución normal independiente en el tiempo, con una media de 12 personas y una desviación típica de 6 personas. Asumiendo que los coches no son intercambiables entre consejerías, el nivel de servicio observable por los usuarios es casi exactamente del 98%. Esto significa que sólo 1 de 50 veces el usuario solicita un coche oficial a su consejería y no hay coche disponible.

Ante la nueva política de la DGA, una pregunta válida es: suponiendo que ahora los coches se “almacenan” de forma centralizada, ¿cuántos coches son necesarios para mantener el mismo nivel de servicio del 98%? Unos sencillos cálculos con excel nos dan la respuesta de “sólo” 145 coches, o 73 coches menos que antes. La razón técnica es que el coeficiente de variación de la demanda se divide por tres (la raíz cuadrada de 9). La razón intuitiva es que, suponiendo que las demandas de coches por consejería son independientes, es más difícil que hagan falta muchos coches a la vez en todas las consejerías el mismo día, por lo que el inventario de coches en porcentaje sobre la demanda total se reduce para un nivel de servicio dado.

La otra pregunta relevante es: dado que el número de coches se reduce a 91, ¿qué nivel de servicio se puede esperar con este número de vehículos? En este caso, la respuesta es ¡sólo un 17%! La razón es que la media de usuarios esperados en un día es de 108 y la desviación estándar de 18, por lo que las peticiones estarán por encima de 91 con alta probabilidad (83% de las veces).

La conclusión es que reducir los 73 coches iniciales apenas afecta al nivel de servicio (apenas dos puntos), pero reducir 54 coches adicionales empeora el nivel de servicio en ¡más de 80 puntos!

Quizá las hipótesis hechas no son muy realistas: Otro escenario posible es que el nivel de servicio anterior fuera altísimo (digamos 99,9% para una distribución normal de media 6 y desviación 6) y entonces 91 coches aseguran un nivel de servicio del 98%. Otro es que el número de usuarios con derecho a coche se haya reducido sustancialmente.

No estoy seguro de cuál de estos tres escenarios prefiero creer, pero en cualquier caso, se observa que utilizar algunas sencillas técnicas, usadas habitualmente en gestión de la cadena de suministro para decidir sobre centralizar o no los inventarios (el llamado pooling effect), nos permite cuantificar con bastante exactitud el coste económico de ofrecer un cierto nivel de servicio a los usuarios.

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Gestión de la Cadena de Suministro, motor de crecimiento ante la crisis

La innovación en el área de Cadena de Suministro, un filón sin explotar

Alejandro Serrano – Diario Negocio. Oct 2011 | España

La economía española se encuentra ante una encrucijada. El modelo económico de las últimas décadas, basado principalmente en la inversión extranjera directa y la construcción, ha dejado de ser válido. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de encontrar un nuevo modelo, basado en la innovación, para revitalizar nuestra economía. Pero las ideas felices normalmente no llueven del cielo. Es preciso enfocar, canalizar y acompasar el talento, crear el caldo de cultivo adecuado, para que florezcan las propuestas innovadoras que son tan necesarias. Entre otras cosas, es preciso decidir en qué ámbitos vamos a competir. Es una decisión grave, porque de ella depende en gran medida la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar a largo plazo.

Dentro de estas posibles propuestas innovadoras, una opción que se adivina muy interesante es la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. La relevancia de esta disciplina, hasta hace un par de décadas desconocida, no hace más que crecer. Las razones hay que buscarlas, por un lado, en la deslocalización de empresas, que complica enormemente la previsión de la demanda y aumenta considerablemente la necesidad de transporte y almacenaje, y por otro en el incremento del coste del petróleo, que ha hecho que el porcentaje de costes logísticos de muchas empresas haya aumentado extraordinariamente.

Las técnicas existentes en este ámbito permiten cuantificar conceptos  como el nivel de servicio al cliente o el intercambio de información con los proveedores, lo que permite tomar decisiones basadas en números y no en hechos sólo cualitativos, algo que los departamentos financieros critican enconadamente. Además, la cadena de suministro analiza los procesos de principio a fin, permitiendo adentrarse en ámbitos que hasta hace poco eran exclusivos de los departamentos de marketing o finanzas, lo que facilita una visión global de la empresa y, por tanto, unas decisiones menos sesgadas.

Pero para habilitar la innovación en este ámbito hay que superar dos barreras. Por una parte, el escepticismo de muchas empresas, que no terminan de creerse que innovar en este ámbito sea posible o adecuado, y prefieren apostar por métodos de mejora marginales, que tienen menos riesgo y son más fáciles de justificar. Por otra, no hay ejecutivos suficientemente formados en cadena de suministro, equipados con las técnicas cuantitativas requeridas y con la visión global antes referida.

Como excepción, algunas empresas españolas, como Inditex o Mercadona, han explotado estas características hasta el punto de haber cambiado los paradigmas de sus sectores maduros con una estrategia de cadena de suministro radicalmente innovadora. Es un hecho que resulta sorprendente si tenemos en cuenta que sus sectores están dominados normalmente por las áreas de marketing o ventas. Por ejemplo, prescindir de las promociones o reducir drásticamente el número de artículos (como ha hecho Mercadona) era hace unos años simplemente implanteable. Y enviar colecciones nuevas a las tiendas casi cada semana era sencillamente imposible. Hoy Inditex lo hace a sus más de 5000 tiendas en todo el mundo. Y es que estas empresas han introducido un cambio sustancial en el modo de enfocar las mejoras: la cadena de suministro es ahora el motor de ideas para competir.

En conclusión, la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro tiene una importancia creciente y es un filón sin explotar, por lo que tiene mucho sentido apostar, como país, por estar a la vanguardia de la innovación en esta área. Esto implica  desplazar el poder de decisión desde otras áreas y formar en este ámbito a los profesionales de alto nivel. ¿Difícil? Quizás, pero no imposible, y merece la pena intentarlo, cuando la economía de todo el país está en juego.

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