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Japan lessons on Process Innovation (and it’s not what you think)

When you hear “Process innovation” you may immediately think of a business process that needs re-designing in order to boost efficiency.  But process innovation can be found in unexpected realms. In this post, we will have  a look at process innovation in an unusual environment: the Olympic Games.^^

In the last Olympic Games in Rio de Janeiro, the usual suspects made it to the men’s 4x100m relay final. As you might remember, Jamaica, led by Usain Bolt, won the gold medal, admittedly not a big surprise. A tough question, however, is who won the silver medal.  If you are not much into athletics, your educated guess might be either US or Canada, indeed former winners, but actually the second place was to… Japan!


But… who are these guys? (Picture: The Japan Times)

The fact the Japan was second only after Jamaica is surprising mainly because none of the four athletes that make up the Japanese team are specially fast (in relative terms of course) at running the 100m race. The table below shows, for the five best teams in Rio, the names of the team members together with their best personal marks in the 100m race. As you can observe, not a single Japanese is below 10 seconds, in contrast to all other teams.

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Source: own elaboration based on data from Wikipedia.

To get a better perspective of how outstanding Japan’s performance was, we can represent some of the figures in the table above pictorially.

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Source: own elaboration

Th graph represents, for each team, the sum of the best individual marks of the team members (in green) together with the total time at the 4x100m relay in Rio (in blue). Common sense suggests that, roughly speaking, the teams with the best performers at the 100m race,  should also perform better at the 4x100m relay. And as you can observe, that is actually the case for all teams in the graph, except for Japan. In fact, Japan should have been fourth or fifth. Not only Japan was second, but they were faster than the US by more than a second, a lifetime when it comes to the 4x100m relay.

How did Japan achieve such an outstanding performance? Well, the truth is that the Japanese were extremely good at passing on the baton. They admitted having trained and trained for months to achieve this superior performance at handing over the baton. On average, they reduced each transition by some 30 or 35 hundredths with respect to the other teams. It doesn’t seem much, but, overall, that is 3 changes times 35 hundredths, or roughly one second, that is, a 2.5% reduction in a 40-second race. Their smart strategy really paid off!

However, the strategy is not new: Japan and, in particular, Toyota, pioneered in the 50’s the dramatic reduction of set-up time as a sensational way to increase performance, and has proven so by showing the world how to manufacture cars faster, cheaper, and better than competitors. The relevant point in the olympics example is that learnings and insights from the manufacturing world (such as the benefits of reducing set-up time) can be extrapolated to other environments (such as service operations) or even the non-business world. This example should open the door for similar initiatives in many other settings.


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How to improve officers productivity by more than 20% at the Mexican border (at no cost)

Last month I flew from Madrid to Mexico City to participate as a speaker in the 2015 logistics summit. When I got to the customs area at the airport in Mexico City I had to wait some 45 minutes to clear customs. Admittedly, after a 12-hour flight, the last thing you want to do at the airport is to waste almost one hour doing nothing but keeping the line. So I decided to try to do something productive while waiting, and so I had a quick look at how operations are organized at the border facilities. Any Operations 101 course tells you to look for the bottleneck of the system first. That was easy, there was plenty of space, desks (around 20), but not enough officers, as you can see in the picture below.

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The corresponding scheme would be something like this, where the yellow represents the first passenger in the queue and he green (red) dots represents busy (idle) officers:Screen Shot 2015-04-29 at 13.26.09

This makes sense, as police officers are by far the most precious resources at the border. Of course, there were enough officers to cope with average passenger demand during the day, but given the huge variability of arrivals (in the form of large waves when international flights arrive), passengers in the line is the main buffer against demand variability, which leads to long waiting times.

The next step was to remember two simple rules to manage bottlenecks, namely 1) the quality of input must be guaranteed, and 2) the bottleneck input buffer must be full at all times. There is where I saw two interesting opportunities to improve.

In the case of quality of input, I observed that some passengers had not filled their customs forms, or, even if they had done so, they had not filled all the mandatory fields. Therefore, they had to do so while at the bottleneck, that is, when the officer told them to do so. That was time consuming (what was the code of my flight?) for both, the passenger and, more important, the officer. This is in contrast to customs in other airports, where non skilled workers filter out incorrect forms before passengers get to the bottleneck.

As for the input being full at all times, note in the picture above that the lady next to the officer has no other passenger/s right behind her. That means that when an officer finishes serving a passenger, the first passenger in the line (the girl in the light grey jumper in the picture) has to identify which officer is idle and go there to be “processed”. But passengers are not very agile at doing so, especially after a 12-hour flight. Therefore it was common to see officers waiving hands at passengers or even shouting things like “Next passenger please”. I measured “set-up time”, that is to say, how much time it took for passengers to go from the beginning of the line to the officer desks: 9 seconds on average. I also measured “service time”, how long it took officers to do their job once the passenger was at the desk: 40 seconds on average. The comparison of he two times struck me as surprising: 22% additional time because of set-up time!

That reminded me of another mantra of operations: “reduce set-up time”. How to do that in this case? A simple way to do it is to add a 1-person or a 2-person buffer right after the person being served. This is common in many airport lines, as shown in the picture below (see, e.g., the guy in the yellow jacket).

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The corresponding scheme would be something like this, a snake line followed by several small buffers, as many as bottleneck stations:

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But it is notable to me is the fact that that simple modification would reduce those 9 seconds of set-up time to only 2 (I guesstimated this figure).

What would be the impact of this set-up reduction in officers productivity? Some simple calculations lead to a surprising 18% increase in productivity, from current 73 to expected 86 passengers per hour and officer.

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Combined this with the first change suggested, and you can expect productivity to boost by more than 20% at a very low or even no cost.

This example illustrates how the usual production techniques can be implemented into service environments, where there is a tremendous opportunity for improvement, mainly because managers in service operations have not realized yet about how much money they are leaving on the table. It also gives some evidence of how easily operations in a service environment can be observed and improved. In this case, 45 minutes of casual analysis may lead to significant annual savings for the same waiting time, or, even better (at least for passengers), dramatically reducing waiting unproductive time to cross the border.

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Logistics Summit. Mexico DF. March 18-19, 2015.

En marzo de 2015 participo como ponente en la Logistics Summit de Mexico DF.

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El objetivo de la ponencia es entender cómo podemos crear valor desde la cadena de suministro y conocer cuál es el impacto de las decisiones operativas en la parte financiera de la empresa. Aquí dejo un enlace a un vídeo de 90 segundos donde doy algunos detalles más. ¡Nos vemos en el DF!

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Finanzas para la Supply Chain, el nuevo estándar para los directivos de la cadena de suministro

Hace un tiempo escuché a quien por entonces era vicepresidente de supply chain de la multinacional química Solutia, Roger Bloemen, comentar un par de ideas que me resultaron chocantes y provocaron mi reflexión.

La primera idea fue “nosotros, los directivos de la cadena de suministro, somos contables“. Admito que la frase me pilló desprevenido, dado que, en mis diez años de experiencia como directivo en ese ámbito, nunca me consideré un contable. Pero una reflexión posterior me hizo ver lo que entonces no era evidente. En una cadena de suministro, el flujo de materiales, de inventarios, se va moviendo de un punto a otro, de los proveedores de los proveedores hasta los clientes y el usuario final. Estos movimientos tienen su réplica idéntica en el ámbito financiero, concretamente en el balance: existencias que pasan de una firma a la siguiente, de materias primas a producto en curso y luego a producto terminado. Además, está la idéntica preocupación en los dos mundos de cuánto inventario tener, y el eterno objetivo de reducirlo, dado el paralelismo de costes, sean financieros (por ejemplo el coste de la deuda) como no financieros (por ejemplo el coste de obsolescencia), que erosionan la cuenta de resultados año tras año. También está la preocupación de dónde tener los inventarios, para servir mejor al cliente e incrementar la eficiencia operativa, en un caso, y para conseguir balances lean donde más nos interesa, en el otro. Por último, cabe preguntarse cómo de rápido se mueve el inventario. En el mundo operativo rige la bien conocida “ley de Little”, que en esencia nos dice que el tiempo de flujo y el inventario medios son proporcionales. Puede enunciarse así:

Inventario (en unidades) = Ritmo de producción x Tiempo de flujo

En el ámbito financiero, es bien sabido que los días de existencias (DIO, por sus siglas en inglés) se calculan dividiendo las existencias del balance por el coste de las ventas. Dicho de otro modo:

Existencias (en $) = Coste de las Ventas (en $/día) x Días de existencias

Echando un vistazo a ambas expresiones cuidadosamente, puede apreciarse que el paralelismo entre los dos mundos, operativo y contable, es total.

La segunda idea del sr. Bloemen que me resultó llamativa fue “si no entiendes el impacto de tus decisiones operativas en el triángulo, no puedes ser un profesional de la cadena de suministro“. ¿De qué triángulo estaba hablando? Se refería sencillamente al formado por los tres estados contables más importantes, a saber, el balance, la cuenta de resultados y el estado de flujos de efectivo (cash flows), representados en una figura como la siguiente.

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En este sentido, mi experiencia es que los directivos de operaciones y de logística miden el éxito de sus decisiones en función de su impacto únicamente en la cuenta de resultados (antes de impuestos, por cierto), es decir, se preocupan únicamente por uno de los vértices del triángulo. Por ejemplo, un directivo de compras puede decidir comprar en un país de bajo coste, digamos en Asia, porque aspira básicamente a conseguir que su proveedor rebaje el precio de la mercancía, lo que tiene un impacto medible y contundente en el coste de las ventas y, por ende, en la bottom line de la cuenta de resultados. Este objetivo, siendo loable, hace caso omiso de los otros dos vértices del triángulo. En concreto, ¿qué sucede en esos vértices si el proveedor está ahora a muchos miles de kilómetros de la demanda? Una consecuencia inmediata es que el tiempo de respuesta (lead-time) del nuevo proveedor crece de forma desorbitada. Esto implica aumentar los inventarios en tránsito (producto en la bodega de un barco) y de seguridad (necesario para lidiar con las fluctuaciones de demanda) de forma muy significativa. Este inventario nuevo tiene un impacto grande y real, tanto en el balance como en los flujos de efectivo. ¿Se evalúa al directivo de compras en función del impacto en el balance y los flujos de efectivo? Claramente no, y sin embargo sabemos que un exceso de inventario tiene poder para llevar a una empresa mediana incluso a la suspensión de pagos.

En el centro de esta discusión se encuentra una variable clave, las necesidades operativas de fondos (NOF), también llamadas requerimientos de capital de trabajo (WCR, por sus siglas en inglés). El nivel de NOF y sus cambios tienen un impacto capital en el balance y el estado de flujos de efectivo de cualquier empresa que posee inventarios. Entender cómo y cuánto cambian las NOF es esencial para comprender cuál es el impacto de las decisiones operativas no solo en el triángulo, sino también en el riesgo de la compañía, sus ratios financieros y, en definitiva, la creación de valor para los accionistas.

Dadas estas reflexiones, se hace patente que hay una carencia formativa importantísima para los directivos del ámbito de las operaciones, que sólo puede mitigarse mediante un entrenamiento adecuado. Aquellos directivos que sean capaces de manejarse con soltura en el ámbito financiero y entiendan el impacto de sus decisiones en la parte financiera de la empresa conferirán a ésta una ventaja competitiva de primer orden y se harán indispensables en sus organizaciones como impulsores del cambio para llegar a la excelencia operativa.

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Zaragoza, ciudad de semáforos

Desde hace algunos años, percibo una sensación generalizada entre mis conciudadanos y los muchos visitantes con los que converso de que el número de semáforos instalados en Zaragoza es ciertamente desmesurado. Como digo es solo una percepción, pues mis varios intentos de conseguir información contrastada sobre Zaragoza en relación con otras ciudades similares siempre ha quedado en poca cosa. El ayuntamiento de la ciudad ofrece información pormenorizda sobre asuntos variopintos, como el censo de animales peligrosos, pero en cuestiones “semafóricas” es menos que parco.

Los defensores de los semáforos, que los hay, y muchos, entre ellos las asociaciones de vecinos o el ayuntamiento que decide si accede a ponerlos de oficio o ante una petición ciudadana, aducen que éstos mejoran la seguridad vial del peatón y son por tanto deseables desde el punto de vista del planificador social (¿así se traduce “social planner”?). Sin embargo, al razonar así se pasan por alto dos aspectoa esenciales que cualquier planificador social debería tener muy en cuenta: 1) para resolver un problema debe conocerse y atacarse su causa raíz y 2) los “castigos” impuestos a los ciudadanos deben ser para quienes realizan acciones perjudiciales para el conjunto de la sociedad y en relación directa con la acción realizada. Según este último criterio tiene sentido, por ejemplo, poner un impuesto elevado al tabaco y el alcohol, pero no cobrar un “céntimo sanitario” a los transportistas aprovechando la baja elasticidad de la demanda de carburantes con respecto a su precio.

En el caso que nos ocupa, cabe preguntarse cuál es la causa raíz principal que origina la insidiosa proliferación de semáforos en nuestra ciudad. Mi teoría–al margen de que existen intereses espurios, según oigo de fuentes más o menos malintencionadas–es que aumentar el número de semáforos es la solución cómoda y fácil a un problema de fondo: los automóviles de la ciudad no respetan a los peatones en los pasos de cebra. En muchas ciudades del centro y norte de Europa, así como en Estados Unidos, los automóviles son mucho más respetuosos con los viandantes, especialmente en los pasos de cebra. El respeto a la parte más débil es, en general, algo natural, admitido y asumido por todos. En España, y Zaragoza no es una excepción, cruzar por un paso de peatones puede ser una temeridad y el peatón tiene asumido un papel de víctima ante el automóvil. Tanto es así que no es infrecuente ver a peatones dar las gracias a los conductores que paran para cederle el paso. Es tremendamente significativo que así sea. Ante esta distorsión, el planificador social decide proteger al peatón (lo cual es loable) pero no lo hace como debería, atancando la raíz del problema, es decir, multando al automóvil que no respeta al peatón que cruza, sino que lo hace de forma errónea, en este caso abusando de los semáforos. Un semáforo, igual que un stop (el abuso del stop también da para escribir un libro), debería usarse de forma asidua pero no frecuente, cuando no hubiera otros medios para lograr el objetivo que se persigue.

Abusar de los semáforos no solo detiene a los conductores durante un porcentaje no menor de su recorrido con la consiguiente pérdida del tiempo marginal más precioso del día, sino que tiene un efecto pernicioso aún mayor: crea un círculo vicioso, porque modifica a peor el comportamiento y el estilo de conducción de los automovilistas, lo cual lleva a la implantación de nuevos semáforos. Y es que un porcentaje significativo de conductores va de luz verde en luz verde como si jugara al juego de las sillas, para evitar “caer” en el siguiente semáforo en rojo. Por eso va a demasiada velocidad, acelerando y frenando bruscamente si es preciso para pasar por los pelos el semáforo en verde o en ámbar o incluso en rojo. Este comportamiento es ciertamente peligroso, ya que aumenta el stress de los conductores en general (el stress es contagioso) y supone un mayor peligro para los peatones. ¿Cómo reacciona el planificador social? Pues poniendo aún más semáforos, lo que cierra el círculo vicioso. De seguir así, no pasará mucho tiempo hasta que los conductores comiencen a saltarse asiduamente los semáforos rojos a pesar de arriesgarse a perder puntos del carnet de conducir, como pasa en ciudades como Madrid o Barcelona. Y más tarde, en fin, veremos conductores circular sin puntos, como sucede en cierta medida en el Reino Unido.

¿Qué debería hacerse? En mi opinión la solución pasaría por medidas del siguiente tipo:

1) Sancionar a los conductores que no respetan los pasos de peatones (la inmensa mayoría de ellos según mi percepción, de nuevo admito que la evidencia en la que me baso es solo anecdótica). Cambiar esta actitud es difícil, pero no imposible. Más difícil parecía que la velocidad media en carretera bajara significativamente (era de 140km/h en autopista!) y se ha conseguido en unos pocos años.
A cambio, sería posible:
2) Eliminar un buen porcentaje de los semáforos de la ciudad, especialmente de las rotondas, las calles de un solo carril y las zonas menos transitadas.
3) Permitir siempre el giro a la derecha de los automóviles cediendo el paso (luz ámbar intermitente) aunque el semáforo para continuar de frente esté en rojo. Esto sucede actualmente solo en unos pocos cruces de la ciudad. En otros países, como Estados Unidos, este giro a derecha está permitido por defecto, aunque no haya luz ámbar intermitente.
4) Generalizar el uso de los pulsadores para peatones a, quizás, dos tercios de los cruces con semáforo actuales. En el Reino Unido esta medida está ampliamente generalizada.
5) Sincronizar algunos cruces regulados con semáforos que se diseñaron de forma “desafortunada”.

Con estas sencillas acciones la variabilidad de la velocidad de los vehículos sería claramente menor y la velocidad media mayor: Habría por consiguiente una mejoría extraordinaria en la circulación de vehículos de la ciudad, con los importantes ahorros de combustible y vehículo (incluyendo autobuses y furgonetas de reparto), tiempo, estrés, contaminación atmosférica, contaminación acústica y un no menos importante coste de oportunidad. Ciudades sin semáforos como Portishead en Holanda, Drachten en el Reino Unido y Écija en España han ido icluso más allá de esa transformación.

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El logista, reconocido como profesional por el Sepe

Entrevista concedida a El Vigía

Alejandro Serrano –  Apr 2014 | Spain

–       ¿Cómo valora que el Servicio Público de Empleo Estatal (Sepe) haya incluido en su Observatorio de las Ocupaciones una nueva categoría específica de logística. En concreto, la categoría “Empleados de logística y transporte de mercancías”?

–       Es la constatación de una tendencia irreversible en el medio plazo: las empresas siguen llevando su producción a países de bajo coste y la función logística es cada vez más relevante para competir. El peso del coste logístico ha crecido sustancialmente en las dos últimas décadas. A esto han contribuido primordialmente el precio al alza de los combustibles, el acortamiento del ciclo de vida de los productos y la proliferación de artículos ofrecidos a los clientes.

–       <>¿Cree que este paso permitirá una mayor profesionalización de los Recursos Humanos en el sector?

–       Sí, en la medida en que la inclusión del perfil logístico como categoría ayude a que las empresas tomen conciencia de la importancia de esta función.

–       ¿Cómo puede influir en el ámbito formativo del sector?

–       Dará sin duda más relevancia a la formación, que es esencial en este campo, más que en otros si cabe, dada la extrema complejidad de las cadenas de suministro globales, que deben tener en cuenta no sólo los costes de producción y transporte, sino también los costes aduaneros, de obsolescencia y financieros, por citar algunos.

–       Como experto en la materia, ¿qué es lo que más le llama la atención de los datos aportados en esta categoría por el observatorio (adjunto el documento)?

–       Por un lado, echo de menos la inclusión de perfiles de mayor calado, como directores de logística o de cadena de suministro, una función que cobra relevancia día a día y que, cada vez más, depende directamente del director general de una empresa. Por otro, me resulta llamativo que todavía en España se tenga una percepción limitada de la logística que hace referencia únicamente a las funciones de transporte y almacenaje. Desde hace años las empresas vienen hablando de la gestión de la cadena de suministro para incluir un buen número de funciones adicionales, desde el pronóstico de la demanda hasta el diseño de contratos para compartir el riesgo con los proveedores.

–       ¿Necesita el sector logístico abrir un debate sobre las categorías, perfiles y profesionalización de sus distintos puestos de trabajo?

–       Pienso que, en este caso, la taxonomía no es tan importante como la necesidad de profesionalizar el sector en general.

–       ¿Cuáles son las últimas tendencias en cuanto a perfiles y profesionalización dentro del sector?

–       Observo tres tendencias principales: primero, la creación de departamentos de supply chain, aunando bajo una única batuta un número creciente de eslabones de la cadena de valor; segundo, la importancia de la función financiera: un mando que hoy no comprenda el impacto de sus decisiones en el balance o en el estado de flujos de caja de su empresa no puede ser un profesional de la logística; y por último, el auge de la función conjunta de planificación entre ventas y operaciones, comúnmente llamado S&OP (por sus siglas en inglés).

–       ¿Y en cuanto a formación?

–       Por la naturaleza de su trabajo, el logista convive estrechamente con muchos departamentos de la compañía, como el marketing o las finanzas. Por tanto, aparte de los conocimientos técnicos, la tendencia es enseñar lo suficiente de todo para poder entender los puntos de vista de las funciones anejas, desde gestión de equipos hasta finanzas. Para eso, la formación tiene que ser sólida en el ámbito técnico y extremadamente eficiente en el resto, para aprender muy bien lo básico en un tiempo limitado.

–       La gran mayoría (66%) de las ofertas recogidas por SEPE para hacer su análisis procede de los portales de empleo privados y el 25% de portales del servicio público de empleo y el 9% de páginas web de las propias empresas, ¿son los portales privados la principal fuente para la búsqueda y oferta de este tipo de empleos? ¿cómo interpreta los datos ofrecidos por el observatorio en este sentido?

–       Para perfiles medios me parecen realistas los datos; para perfiles más altos, yo observo que se utilizan mucho más las redes de contactos, al igual que en otros ámbitos.

–       ¿En qué aspectos debería avanzar la gestión de los Recursos Humanos en el sector logístico?

–       En mi opinión, recursos humanos debe hacer mucho mayor hincapié en la formación. Este cambio de prioridades debe nacer del convencimiento de que un profesional bien formado en cadena de suministro confiere a la empresa empleadora una ventaja competitiva formidable.

–       ¿Y la formación logística, en qué aspectos debería avanzar?

–       Con algunas excepciones y en contraste con Estados Unidos, el país más avanzado en cuanto a formación logística, en España hay una carencia grande de programas de grado y posgrado de primer nivel. En nuestro caso, los contenidos de los programas de posgrado del Zaragoza Logistics Center están definidos de acuerdo con el centro de transporte y logística del MIT, la universidad número 1 del mundo en este ámbito.

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Reverse Factoring, the Next Financial Bubble?

Some months ago, I read a piece praising Procter&Gamble for having finally adopted the “new standard” of paying suppliers in 90-100 days rather than the “old” 45 days [1]. This new standard comes from using “Reverse Factoring”, a financing approach that became popular in Spain in the 80’s and 90’s (oddly enough, the “Spanish” name for reverse factoring is “confirming”, a registered name by Banco Santander). The scheme has spread since 2008, to many other countries, especially in Northern Europe.

How reverse factoring (RF) works

Consider a strong buyer (say with rating AA) that buys on account from its weak suppliers (say with rating BBB), and pays them in 40 days. Suppliers in need of liquidity sell some of the buyer’s receivables to a financial institution at a high cost, say 15%. The cost is high because 1) the bank protects himself against the risk of the buyer not paying the supplier and 2) the supplier is weak so he may not be able to repay the bank if the buyer doesn’t pay him.

Now the buyer, in conjunction with her bank, proposes the supplier the following: “Whenever you need liquidity, you can sell my receivables to the new bank, which will charge you a mere 6% rather than 15%. In return, I will pay you in 80 days rather than 40.” The bank is willing to charge only 6% because it has the commitment from the buyer that she will pay at due date–recall the buyer is financially strong. The supplier is better off because, even if he is paid later, the lower cost of the factoring contract more than makes up for it. The buyer is better off as well because she pays 40 days later to the supplier, freeing up a nice pile of cash. Therefore, reverse factoring (the scheme just described) seems to be a win-win-win solution. That may be the reason why some European governments, such as Mr. Cameron’s in the UK last year, have seen in this scheme a potential solution for the liquidity problems of many private SME companies, thus they are encouraging firms and financial institutions to adopt RF programs. Others, as the Dutch government, might follow suit.

Where the problem stems from
The scheme works beautifully as long as the buyer pays on time, which is expected, since it is a relatively financially strong player. However, what if the buyer cannot duly pay for her invoices? Banks may immediately opt out of the corresponding RF program, which may well drag weak suppliers into bankruptcy. This may affect an entire industry, and even a major portion of an economy. In fact, if these RF practices generalize, they may well become the seed of the next financial crisis.

You may be right to think that odds are not high that a strong player cannot pay her suppliers on time. But it does not mean that it is impossible. For instance, Moody’s, Standard & Poor’s, and Fitch Ratings of Lehman Brothers was A or above when the latter went bankrupt in Sep 2008. Similarly, 75% of the analysts covering Parmalat had a buy or neutral rating on the stock a quarter before it collapsed in 2003. OF course these two corporations went bankrupt because of a financial scandal, but it is a fact that financial scandals do occur.

How to prevent RF from growing exponentially
Although RF programs may be beneficial under some circumstances, its generalised use may lead to serious situations. One way to prevent these programs from growing too much would be for factors (the financial institutions that provide liquidity) to put a risk premium on buyers, so as to compensate the negative outcome if they collapse. Additionally, suppliers should be aware of the risks of joining these RF programs before it is too late.


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