Blog de Alejandro Serrano

When you hear “Process innovation” you may immediately think of a business process that needs re-designing in order to boost efficiency.  But process innovation can be found in unexpected realms. In this post, we will have  a look at process innovation in an unusual environment: the Olympic Games.^^

In the last Olympic Games in Rio de Janeiro, the usual suspects made it to the men’s 4x100m relay final. As you might remember, Jamaica, led by Usain Bolt, won the gold medal, admittedly not a big surprise. A tough question, however, is who won the silver medal.  If you are not much into athletics, your educated guess might be either US or Canada, indeed former winners, but actually the second place was to… Japan!

But… who are these guys? (Picture: The Japan Times)

The fact the Japan was second only after Jamaica is surprising mainly because none of the four athletes that make up the Japanese team are specially fast (in relative terms of course) at running the 100m race. The table below shows, for the five best teams in Rio, the names of the team members together with their best personal marks in the 100m race. As you can observe, not a single Japanese is below 10 seconds, in contrast to all other teams.

Source: own elaboration based on data from Wikipedia.

To get a better perspective of how outstanding Japan’s performance was, we can represent some of the figures in the table above pictorially.

Source: own elaboration

Th graph represents, for each team, the sum of the best individual marks of the team members (in green) together with the total time at the 4x100m relay in Rio (in blue). Common sense suggests that, roughly speaking, the teams with the best performers at the 100m race,  should also perform better at the 4x100m relay. And as you can observe, that is actually the case for all teams in the graph, except for Japan. In fact, Japan should have been fourth or fifth. Not only Japan was second, but they were faster than the US by more than a second, a lifetime when it comes to the 4x100m relay.

How did Japan achieve such an outstanding performance? Well, the truth is that the Japanese were extremely good at passing on the baton. They admitted having trained and trained for months to achieve this superior performance at handing over the baton. On average, they reduced each transition by some 30 or 35 hundredths with respect to the other teams. It doesn’t seem much, but, overall, that is 3 changes times 35 hundredths, or roughly one second, that is, a 2.5% reduction in a 40-second race. Their smart strategy really paid off!

However, the strategy is not new: Japan and, in particular, Toyota, pioneered in the 50’s the dramatic reduction of set-up time as a sensational way to increase performance, and has proven so by showing the world how to manufacture cars faster, cheaper, and better than competitors. The relevant point in the olympics example is that learnings and insights from the manufacturing world (such as the benefits of reducing set-up time) can be extrapolated to other environments (such as service operations) or even the non-business world. This example should open the door for similar initiatives in many other settings.

Hace un tiempo escuché a quien por entonces era vicepresidente de supply chain de la multinacional química Solutia, Roger Bloemen, comentar un par de ideas que me resultaron chocantes y provocaron mi reflexión.

La primera idea fue “nosotros, los directivos de la cadena de suministro, somos contables“. Admito que la frase me pilló desprevenido, dado que, en mis diez años de experiencia como directivo en ese ámbito, nunca me consideré un contable. Pero una reflexión posterior me hizo ver lo que entonces no era evidente. En una cadena de suministro, el flujo de materiales, de inventarios, se va moviendo de un punto a otro, de los proveedores de los proveedores hasta los clientes y el usuario final. Estos movimientos tienen su réplica idéntica en el ámbito financiero, concretamente en el balance: existencias que pasan de una firma a la siguiente, de materias primas a producto en curso y luego a producto terminado. Además, está la idéntica preocupación en los dos mundos de cuánto inventario tener, y el eterno objetivo de reducirlo, dado el paralelismo de costes, sean financieros (por ejemplo el coste de la deuda) como no financieros (por ejemplo el coste de obsolescencia), que erosionan la cuenta de resultados año tras año. También está la preocupación de dónde tener los inventarios, para servir mejor al cliente e incrementar la eficiencia operativa, en un caso, y para conseguir balances lean donde más nos interesa, en el otro. Por último, cabe preguntarse cómo de rápido se mueve el inventario. En el mundo operativo rige la bien conocida “ley de Little”, que en esencia nos dice que el tiempo de flujo y el inventario medios son proporcionales. Puede enunciarse así:

Inventario (en unidades) = Ritmo de producción x Tiempo de flujo

En el ámbito financiero, es bien sabido que los días de existencias (DIO, por sus siglas en inglés) se calculan dividiendo las existencias del balance por el coste de las ventas. Dicho de otro modo:

Existencias (en $) = Coste de las Ventas (en $/día) x Días de existencias

Echando un vistazo a ambas expresiones cuidadosamente, puede apreciarse que el paralelismo entre los dos mundos, operativo y contable, es total.

La segunda idea del sr. Bloemen que me resultó llamativa fue “si no entiendes el impacto de tus decisiones operativas en el triángulo, no puedes ser un profesional de la cadena de suministro“. ¿De qué triángulo estaba hablando? Se refería sencillamente al formado por los tres estados contables más importantes, a saber, el balance, la cuenta de resultados y el estado de flujos de efectivo (cash flows), representados en una figura como la siguiente.

En este sentido, mi experiencia es que los directivos de operaciones y de logística miden el éxito de sus decisiones en función de su impacto únicamente en la cuenta de resultados (antes de impuestos, por cierto), es decir, se preocupan únicamente por uno de los vértices del triángulo. Por ejemplo, un directivo de compras puede decidir comprar en un país de bajo coste, digamos en Asia, porque aspira básicamente a conseguir que su proveedor rebaje el precio de la mercancía, lo que tiene un impacto medible y contundente en el coste de las ventas y, por ende, en la bottom line de la cuenta de resultados. Este objetivo, siendo loable, hace caso omiso de los otros dos vértices del triángulo. En concreto, ¿qué sucede en esos vértices si el proveedor está ahora a muchos miles de kilómetros de la demanda? Una consecuencia inmediata es que el tiempo de respuesta (lead-time) del nuevo proveedor crece de forma desorbitada. Esto implica aumentar los inventarios en tránsito (producto en la bodega de un barco) y de seguridad (necesario para lidiar con las fluctuaciones de demanda) de forma muy significativa. Este inventario nuevo tiene un impacto grande y real, tanto en el balance como en los flujos de efectivo. ¿Se evalúa al directivo de compras en función del impacto en el balance y los flujos de efectivo? Claramente no, y sin embargo sabemos que un exceso de inventario tiene poder para llevar a una empresa mediana incluso a la suspensión de pagos.

En el centro de esta discusión se encuentra una variable clave, las necesidades operativas de fondos (NOF), también llamadas requerimientos de capital de trabajo (WCR, por sus siglas en inglés). El nivel de NOF y sus cambios tienen un impacto capital en el balance y el estado de flujos de efectivo de cualquier empresa que posee inventarios. Entender cómo y cuánto cambian las NOF es esencial para comprender cuál es el impacto de las decisiones operativas no solo en el triángulo, sino también en el riesgo de la compañía, sus ratios financieros y, en definitiva, la creación de valor para los accionistas.

Dadas estas reflexiones, se hace patente que hay una carencia formativa importantísima para los directivos del ámbito de las operaciones, que sólo puede mitigarse mediante un entrenamiento adecuado. Aquellos directivos que sean capaces de manejarse con soltura en el ámbito financiero y entiendan el impacto de sus decisiones en la parte financiera de la empresa conferirán a ésta una ventaja competitiva de primer orden y se harán indispensables en sus organizaciones como impulsores del cambio para llegar a la excelencia operativa.

Desde hace algunos años, percibo una sensación generalizada entre mis conciudadanos y los muchos visitantes con los que converso de que el número de semáforos instalados en Zaragoza es ciertamente desmesurado. Como digo es solo una percepción, pues mis varios intentos de conseguir información contrastada sobre Zaragoza en relación con otras ciudades similares siempre ha quedado en poca cosa. El ayuntamiento de la ciudad ofrece información pormenorizda sobre asuntos variopintos, como el censo de animales peligrosos, pero en cuestiones “semafóricas” es menos que parco.

Los defensores de los semáforos, que los hay, y muchos, entre ellos las asociaciones de vecinos o el ayuntamiento que decide si accede a ponerlos de oficio o ante una petición ciudadana, aducen que éstos mejoran la seguridad vial del peatón y son por tanto deseables desde el punto de vista del planificador social (¿así se traduce “social planner”?). Sin embargo, al razonar así se pasan por alto dos aspectoa esenciales que cualquier planificador social debería tener muy en cuenta: 1) para resolver un problema debe conocerse y atacarse su causa raíz y 2) los “castigos” impuestos a los ciudadanos deben ser para quienes realizan acciones perjudiciales para el conjunto de la sociedad y en relación directa con la acción realizada. Según este último criterio tiene sentido, por ejemplo, poner un impuesto elevado al tabaco y el alcohol, pero no cobrar un “céntimo sanitario” a los transportistas aprovechando la baja elasticidad de la demanda de carburantes con respecto a su precio.

http://www.circulaseguro.com

En el caso que nos ocupa, cabe preguntarse cuál es la causa raíz principal que origina la insidiosa proliferación de semáforos en nuestra ciudad. Mi teoría–al margen de que existen intereses espurios, según oigo de fuentes más o menos malintencionadas–es que aumentar el número de semáforos es la solución cómoda y fácil a un problema de fondo: los automóviles de la ciudad no respetan a los peatones en los pasos de cebra. En muchas ciudades del centro y norte de Europa, así como en Estados Unidos, los automóviles son mucho más respetuosos con los viandantes, especialmente en los pasos de cebra. El respeto a la parte más débil es, en general, algo natural, admitido y asumido por todos. En España, y Zaragoza no es una excepción, cruzar por un paso de peatones puede ser una temeridad y el peatón tiene asumido un papel de víctima ante el automóvil. Tanto es así que no es infrecuente ver a peatones dar las gracias a los conductores que paran para cederle el paso. Es tremendamente significativo que así sea. Ante esta distorsión, el planificador social decide proteger al peatón (lo cual es loable) pero no lo hace como debería, atancando la raíz del problema, es decir, multando al automóvil que no respeta al peatón que cruza, sino que lo hace de forma errónea, en este caso abusando de los semáforos. Un semáforo, igual que un stop (el abuso del stop también da para escribir un libro), debería usarse de forma asidua pero no frecuente, cuando no hubiera otros medios para lograr el objetivo que se persigue.

Abusar de los semáforos no solo detiene a los conductores durante un porcentaje no menor de su recorrido con la consiguiente pérdida del tiempo marginal más precioso del día, sino que tiene un efecto pernicioso aún mayor: crea un círculo vicioso, porque modifica a peor el comportamiento y el estilo de conducción de los automovilistas, lo cual lleva a la implantación de nuevos semáforos. Y es que un porcentaje significativo de conductores va de luz verde en luz verde como si jugara al juego de las sillas, para evitar “caer” en el siguiente semáforo en rojo. Por eso va a demasiada velocidad, acelerando y frenando bruscamente si es preciso para pasar por los pelos el semáforo en verde o en ámbar o incluso en rojo. Este comportamiento es ciertamente peligroso, ya que aumenta el stress de los conductores en general (el stress es contagioso) y supone un mayor peligro para los peatones. ¿Cómo reacciona el planificador social? Pues poniendo aún más semáforos, lo que cierra el círculo vicioso. De seguir así, no pasará mucho tiempo hasta que los conductores comiencen a saltarse asiduamente los semáforos rojos a pesar de arriesgarse a perder puntos del carnet de conducir, como pasa en ciudades como Madrid o Barcelona. Y más tarde, en fin, veremos conductores circular sin puntos, como sucede en cierta medida en el Reino Unido.

¿Qué debería hacerse? En mi opinión la solución pasaría por medidas del siguiente tipo:

1) Sancionar a los conductores que no respetan los pasos de peatones (la inmensa mayoría de ellos según mi percepción, de nuevo admito que la evidencia en la que me baso es solo anecdótica). Cambiar esta actitud es difícil, pero no imposible. Más difícil parecía que la velocidad media en carretera bajara significativamente (era de 140km/h en autopista!) y se ha conseguido en unos pocos años.
A cambio, sería posible:
2) Eliminar un buen porcentaje de los semáforos de la ciudad, especialmente de las rotondas, las calles de un solo carril y las zonas menos transitadas.
3) Permitir siempre el giro a la derecha de los automóviles cediendo el paso (luz ámbar intermitente) aunque el semáforo para continuar de frente esté en rojo. Esto sucede actualmente solo en unos pocos cruces de la ciudad. En otros países, como Estados Unidos, este giro a derecha está permitido por defecto, aunque no haya luz ámbar intermitente.
4) Generalizar el uso de los pulsadores para peatones a, quizás, dos tercios de los cruces con semáforo actuales. En el Reino Unido esta medida está ampliamente generalizada.
5) Sincronizar algunos cruces regulados con semáforos que se diseñaron de forma “desafortunada”.

Con estas sencillas acciones la variabilidad de la velocidad de los vehículos sería claramente menor y la velocidad media mayor: Habría por consiguiente una mejoría extraordinaria en la circulación de vehículos de la ciudad, con los importantes ahorros de combustible y vehículo (incluyendo autobuses y furgonetas de reparto), tiempo, estrés, contaminación atmosférica, contaminación acústica y un no menos importante coste de oportunidad. Ciudades sin semáforos como Portishead en Holanda, Drachten en el Reino Unido y Écija en España han ido icluso más allá de esa transformación.